Курсовая работа: Определение потребности в персонале. Система планирования потребности в персонале предприятия

Процесс планирования персонала подчинен задаче реализации предприятием общей стратегии. Условно можно выделить следующие основные этапы планирования (таблица 2).

Таблица 2 - Этапы планирования потребности в персонале

Определение стратегических целей	На основании стратегических планов организации определяются конкретные количественные цели предприятия в целом и всех подразделений в частности
Постановка кадровой проблемы	Определяются различные параметры требований к кадровому составу предприятий с учетом их планируемой реорганизации и оптимизации. Состав персонала предприятий предполагает количественную и качественную параметризации состава подразделений
Оценка кадровых ресурсов организации	Происходит оценка человеческих ресурсов: Оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, резуль-тативность труда, текучесть, заслуги, компетентность, загруженность и); Оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся); Оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем); Оценка ресурсов, требуемых на различные варианты решения кадровых задач
Разработка планов действия для достижения желаемых результатов	Определение различных вариантов решения кадровых задач с учетом имеющихся ресурсов (обучение, подбор, использование внешних или внутренних источников персонала и т.п.); Оценка сложности и ресурсоемкости каждого варианта; Выбор оптимального варианта решения кадровой задачи; Разработка плана мероприятий по решению кадровой задачи

На каждом из них нужна информация, которую кадровый менеджер получает от руководителей подразделений, нуждающихся в новых сотрудниках. Объединив все данные и поняв общую картину потребности в кадрах, менеджер может заняться непосредственно планированием.

Итак, первый этап планирования персонала предполагает осуществление стратегического планирования деятельности всего предприятия. В процессе стратегического управления большое внимание должно уделяться проблемам анализа внешней и внутренней среды на предприятии.

В таблице 3 показаны основные факторы, влияющие на потребность в персонале организации. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. - М.: НОРМА, 2001 - 560 с. Здесь важна грамотно организованная статистика:

Структура и динамика рабочей силы организации по категориям занятых (производственный, непроизводственный, административный персонал);

Возрастная и образовательная структура персонала;

Текучесть персонала;

Издержки на рабочую силу;

Квалификация персонала и статистика профессионального обучения.

Таблица 3 - Основные факторы, влияющие на потребность в персонале

Внутриорганизационные факторы	Внешние факторы
1. Цели (стратегические задачи, бизнес-планы): Выпуск новой продукции; Освоение новых рынков; Ликвидация отдельных сегментов рынка.	1. Состояние экономики в целом: Темпы экономического роста; Уровень инфляции; Уровень безработицы; Ситуация на рынке труда.
2. Движение персонала: Увольнения по собственному желанию; Выходы на пенсию; Декретные отпуска; Временная нетрудоспособность;	2. Политические изменения: Изменения КЗоТ; Налоговый режим; Система социального страхования.
3. Финансовое состояние, традиции.	1. Развитие техники и технологии.
	4. Конкуренция и рыночная динамика

На этом этапе обязательно постоянно проводить сопоставление внешних и внутренних факторов и понимать, то, что является силой сегодня, завтра может стать слабостью предприятия и наоборот. Кроме этого любой организации, желающей преуспеть в своей деятельности, необходимо постоянно «держать руку на пульсе» всего нового и перспективного, т.е. необходимо постоянно отслеживать техническую, социальную и экономическую составляющие научно технического прогресса и выявлять те факторы, которые смогут в будущем оказать положительное влияние на жизнедеятельность организации.

Заглянув в будущее, предприятие сможет уже сегодня создать такую систему, которая позволит наиболее эффективно работать сейчас для достижения перспективных целей. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник / А.И. Ильин. - Мн.: Новое знание, 2010. - 635 с.

Второй этап связан с определением внутреннего трудового потенциала компании. Проводится анализ конкретных потребностей организации (когда, сколько, какой квалификации работники потребуются на планируемый период). Основа - детально проработанный перспективный план развития организации. Именно на этом этапе прогнозируется качественный и количественный состав кадров на определенную перспективу.

На третьем этапе компания определяет потребность в дополнительном персонале, необходимого уровня квалификации, а также потребность в развитии своего кадрового потенциала, посредством обучения и повышения квалификации. Проводится анализ возможностей удовлетворения конкретных потребностей организации за счет существующего персонала. Зная свои тенденции и перспективы развития и в связи с этим - дополнительную потребность в персонале, предприятие приступает к важному этапу: планированию мероприятий по удовлетворению потребности в персонале.

На четвертом этапе происходит принятие решения о необходимости привлечения дополнительных ресурсов, удовлетворения будущих потребностей организации за счет существующего персонала или о частичном сокращении персонала.

Процесс планирования персонала можно представить в виде следующей схемы (рисунок 2).

Рисунок 2 - Этапы планирования потребности в персонале

Однако далеко не все предприятия реализуют этот механизм планирования. Довольно часто на предприятиях складывается ситуация, когда часть этапов пропускаются, либо их роль в процессе планирования формальна. Это приводит к тому, что результаты планирования не могут гарантировать удовлетворение реальной потребности в персонале, а значит и успех предприятия на длительную перспективу.

Таким образом, планирование персонала на предприятии - это приведение в соответствие потребности в персонале и его наличия (количественного и качественного) путем найма, обучения или увольнения.

Планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации, задача которого состоит в составлении перечня необходимых специалистов, которые могут понадобиться компании в ближайшем будущем для стратегического развития и реализации построенных планов.

Кадровое планирование необходимо для достижения следующих целей:

Обеспечение предприятия необходимыми кадрами с минимизацией издержек;

Возможности обеспечить предприятие нужным количеством работников требуемой квалификации в самые сжатые сроки;

Для сокращения или оптимизированного использования лишнего персонала;

Использования персонала в зависимости от его способностей, умений и знаний.

Планирование потребности ведется по категориям персонала: менеджеры, специалисты и рабочие.

В свою очередь, менеджеры и специалисты группируются по видам деятельности в соответствии с функциями управления организацией. Потребность в рабочих планируется раздельно по основному и вспомогательному производству по профессиям, а затем, исходя из сложности работ - по квалификации.

В планировании учитываются следующие изменения.

1. Потребность в замещении персонала в связи с уходом на пенсию, увольнением, нетрудоспособностью в связи с присвоением группы и т.д.;

2. Потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации или сокращения объемов производства, простоев, неплатежей и т.д..

3. Потребность в расширении численности персонала в связи с расширением производства, с развитием предпринимательской деятельности и т.д.

Сопоставление плановой потребности и фактической численности работников позволяет определить изменение численности по профессиям и должностным группам (рис. 2).

Рис 2. Сопоставление плановой потребности и фактической численности работников.

При сравнении потребности в персонале и фактического наличия персонала возможны следующие варианты:

1. Плановая потребность в персонале и наличие персонала равны между собой . Это означает, что в рассматриваемый период общая численность персонала, необходимая для выполнения целей предприятия, полностью соответствует прогнозируемой численности персонала.

2. Потребность в персонале больше фактического наличия персонала. Это значит, что требуемая численность персонала больше, чем ожидаемая на будущее численность. В этом случае потребность в персонале будет представлять собой положительную величину, которая говорит о нехватке персонала. Значит, предприятию необходимо принять меры по привлечению персонала.

3. Потребность в персонале меньше наличия персонала. Это значит, что в наличии персонала больше, чем требуется для выполнения целей производства. Такую ситуацию называют избытком персонала. Потребность в персонале является в этом случае отрицательной величиной. Для изменения этого положения необходимо принять меры по сокращению персонала.

В конечном итоге, успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

? сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

? каким образом можно привлечь необходимое количество сотрудников и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

? как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

? каким образом обеспечить условия для развития персонала;

? каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Для ответа на эти вопросы необходимо учитывать факторы, влияющие на потребность в рабочей силе. Условно выделяют внутренние и внешние факторы, влияющие на потребность организации в рабочей силе.

Внутренние факторы. Это, в первую очередь цели организации, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Цели организации могут быть представлены как в виде долгосрочной стратегической задачи, так и в виде бизнес-плана. Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее реализации.

Еще один источник изменения потребностей организации в рабочей силе - внутриорганизационная динамика рабочей силы (увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, листы нетрудоспособности по беременности и родам, отпуска по уходу за ребенком).

Внешние факторы. Среди множества внешних факторов существует несколько наиболее важных, оказывающих непосредственное влияние на состояние рынка труда.

Макроэкономические параметры - темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одного сектора народного хозяйства за счет сокращения другого) - оказывают сильное воздействие как на стратегию компании (потребности в человеческих ресурсах), так и на ситуацию на рынке труда (предложение человеческих ресурсов). Одновременно с этим наблюдается возрастание спроса на труд и, соответственно, заработной платы.

Развитие техники и технологии может самым кардинальным образом изменить потребности организации в рабочей силе. Достаточно вспомнить пример персональных компьютеров, заменивших миллионы счетоводов во всем мире. Специалисты по человеческим ресурсам должны работать в тесном контакте с техническими экспертами компании, чтобы заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники или технологии на потребности организации в персонале.

Политические изменения могут влиять на потребности в человеческих ресурсах и положение на рынке труда через изменение законодательства (налогового режима, системы социального страхования, трудового законодательства), регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране. Снижение обязательных выплат в фонды социального страхования автоматически сокращает издержки на рабочую силу и может сделать прибыльным для компании привлечение дополнительных рабочих, которые прежде не могли быть наняты из-за высоких издержек. Применительно к данному фактору сложность для специалистов по человеческим ресурсам состоит не столько в прогнозировании влияния определенных политических изменений на потребности в рабочей силе, сколько в предсказании самих изменений.

Конкуренция и состояние рынка сбыта , изменяющиеся под воздействием множества факторов, оказывают самое прямое влияние на потребности компании в человеческих ресурсах. Усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке, как правило, означает, что компании необходимо подумать о сокращении численности своих сотрудников. И наоборот, быстро растущий спрос на продукцию организации является индикатором необходимости набора дополнительной рабочей силы. Успешно решить данную задачу можно за счет тесного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам и маркетингу, занимающихся исследованиями рыночной динамики.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная потребность в кадрах - это потребность в определенном числе работников разных специальностей. Для определения количественной потребности в персонале могут использоваться следующие подходы:

метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения работ (численность работников определяется из произведения коэффициента пересчета явочной численности в списочную на дробь, в числителе которой - время, необходимое для выполнения производственной программы, а в знаменателе - полезный фонд времени одного работника);

расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса;

метод расчета по нормам обслуживания;

метод расчета по рабочим местам и нормативам численности (норматив численности определяется из дроби, в числителе которой - объем работы, а в знаменателе - норма обслуживания);

статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с объемами производства, трудоемкостью работ и др. Анализ тенденции изменения коэффициента: этот подход основан на изучении прошлых соотношений между, например, количеством прямых (производственных) и косвенных (непроизводственных) работников и прогнозирования этого соответствия на будущее;

методы экспертных оценок: простая экспертная оценка (потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы) и расширенная экспертная оценка (потребность в персонале оценивается группой экспертов). Такая оценка может дать очень приблизительные результаты, если нет надежных данных о прогнозируемом повышении уровня деятельности или новых потребностях в каких-то профессиональных навыках.

Качественная потребность в кадрах - это потребность в работниках определенных специальностей, определенного уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале также могут использоваться различные подходы. Среди них основными являются следующие:

профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;

анализ положений об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест;

штатное расписание;

анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнения конкретных видов работ.

При определении потребности в кадрах часто решающее значение придается мнениям экспертов, позволяющим лучше понять, какие качественные изменения кадрового состава необходимо произвести организации для успешного достижения поставленных целей. В качестве экспертов могут выступать как работники организации, имеющие необходимый опыт, знания и подготовку, так и внешние эксперты.

Потребность и готовность предприятия к введению систематического кадрового планирования возрастает по мере увеличения размеров организации, масштабов и сложности деятельности компании. Происходят изменения содержания труда, технологий и самих орудий труда. Эти изменения выдвигают на первый план все новые требования к работникам, которые необходимо учитывать при отборе персонала. Кадровое планирование должно в идеале дать ответы на все вопросы, связанные с обеспечением компании необходимой рабочей силой и определением связанных с этим издержек. При этом ошибки в планировании кадрового состава часто приводят к значительным потерям для организации.

В процессе кадрового планирования могут быть выделены четыре этапа.

Первый этап , с которого начинается и на котором основывается процесс кадрового планирования, - это анализ стратегического плана организации . Какие цели встанут перед организацией в будущем? Какие цели в сфере производительности, качества, обслуживания потребителей организация планирует достигнуть в следующие полгода, год, два года, пять лет? Четкое определение стратегических целей является тем ориентиром, относительно которого будут оцениваться все важные решения в сфере человеческих ресурсов.

Второй этап - это прогнозирование потребности организации в персонале . Какие подразделения (отделения, отделы и пр.) возникнут в результате реализации стратегии? Какие специальности потребуются? Сколько человек? Какие должностные позиции больше не будут нужны? Как повлияет процесс совершенствования технологий на качественную и количественную потребность в персонале?

На этом этапе необходимо сопоставить потребности организации и имеющиеся человеческие ресурсы. Нет ли разрыва между тем, что нам нужно, и тем, что есть в настоящий момент? Какие должностные позиции являются ключевыми для достижения поставленных стратегических целей? Кто в данный момент готов к тому, чтобы занять эти ключевые позиции? Готова ли организация к необходимым кадровым изменениям? Кадровое планирование, решая задачу восполнения качественного или количественного дефицита персонала, позволяет наметить конкретные направления кадровой работы.

Одним из подходов к оценке потребности организации в кадрах является прогноз вакансий по различным должностным позициям. При этом могут быть использованы статистические данные по движению кадров, относящихся к основным профессиональным группам, позволяющие выявлять ключевые факторы, вызывающие это движение.

Третий этап . Важнейшее направление работы в рамках кадрового планирования связано с оценкой состояния внутренних трудовых ресурсов организации. Каковы возможности персонала относительно целей, поставленных стратегическим планом? Достаточными ли знаниями, умениями и опытом обладает персонал, чтобы реализовать разработанную стратегию? При ответе на эти вопросы необходимо проанализировать значительный объем кадровой информации: демографические данные и образовательный уровень, результаты проведения опросов и тестовых испытаний, результаты периодической оценки работы персонала (аттестаций), должностные требования, реальный уровень производительности и многое другое.

Так как собственные возможности организации по удовлетворению растущей количественной и качественной потребности в кадрах часто бывают недостаточны, кадровое планирование почти всегда требует изучения и оценки внешних источников рабочей силы. Работников с какими знаниями, навыками и опытом легко найти на внешнем рынке рабочей силы? Людей с какими характеристиками найти трудно? С какими учреждениями (учебными заведениями, ассоциациями, агентствами) следует установить контакты, чтобы облегчить поиск рабочей силы?

Четвертый этап. Подготовка планов, определение временных рамок решения всего комплекса задач по обеспечению компании необходимыми кадрами. Смысл кадрового планирования состоит в своевременном определении мер по удовлетворению потребности организации в дополнительной рабочей силе с учетом временного графика развития компании, ее подразделений или отдельных направлений ее деятельности. Подготовленные планы должны ответить на вопрос о том, как будет удовлетворена потребность в подборе необходимой численности работников для поддержки запланированного ввода в эксплуатацию новых производственных мощностей или выпуска новой номенклатуры изделий. Запланированные мероприятия призваны указать, что следует сделать, чтобы восполнить имеющийся или предполагаемый дефицит рабочей силы с требуемым уровнем знаний, умений и опыта.

Разработка комплексных планов мероприятий при кадровом планировании имеет своей целью сокращение разрыва между сегодняшней обеспеченностью человеческими ресурсами и будущими потребностями организации.

Please enable JavaScript to view the

Основной целью планирования потребности в персонале является обеспечение предприятия необходимой рабочей силой при минимизации издержек. То есть при планировании определяется когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников в данной организации. При этом можно говорить о стратегическом (долгосрочном) планировании и о тактическом (ситуационном).

По существу стратегическое планирование потребности в персонале состоит в составлении потенциала специалистов, необходимых для реализации, стратегии развития и фактического состояния человеческих ресурсов организации, а также в определении потребности в этих ресурсах в будущем. При этом взаимосвязь с общей стратегией развития организации обязательна.

Тактическое планирование предполагает анализ и удовлетворение конкретных потребностей организации на планируемый период (квартал, полугодие). Оно основывается на производственном плане развития организации в этот период, на прогнозировании карьерного роста, достижения пенсионного возраста, на показателях текучести кадров.

При планировании человеческих ресурсов обычно учитываются следующие внутренние и внешние факторы:

Состояние экономики и данной отрасли в рассматриваемый период; -государственная политика (законодательство, налоговый режим, рациональное страхование и т.п.);

Конкуренция с другими компаниями, рыночная динамика;

Стратегические задачи и бизнес-планы компании;

Финансовое состояние организации, уровень оплаты труда;

Корпоративная культура, лояльность сотрудников;

Движение персонала (увольнение, декретные отпуска, выходы на пенсию, сокращения и т.п.).

Этапы планирования персонала в компании могут выглядеть следующим образом:

1) оценка наличных резервов, их количества и структуры;

2) оценка будущих потребностей; отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, выявление потребности в рабочей силе с указанием количественных и качественных показателей;

3) разработка программы будущих потребностей.

На первом этапе проводятся: анализ использования трудовых ресурсов организации; уточнение задач по отдельным группам исполнителей; формирование адекватных квалификационных требований; выявление резервов продуктивности труда на каждом конкретном участке работы.

На втором этапе осуществляется определение потребности в персонале на планируемый период. Исходными данными для определения необходимой численности, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ.

Вся названная информация собирается в результате учета персонала. Учет персонала – это система способов наблюдения количественных измерений и регистрации состояния и использования всех категорий работников организации. Обычно потребность в персонале определяется на стадии подготовки и разработки бизнес-плана.

На подготовительной стадии осуществляется согласование перспектив организационно-экономического и производственного развития фирмы; сбор заявок от руководителей на формирование их подразделений. На стадии разработки бизнес-плана осуществляется увязка его разделов между собой и балансировка по срокам, исполнителям, ресурсами источникам их отступления. В числе прочих разрабатываются разделы, имеющие непосредственное отношение к персоналу. Это разделы «Персонал» и «Управление».

Исходя из оценки состояния факторов, влияющих на потребность фирмы в персонале, разрабатывается кадровая политика фирмы на планируемый период: предстоящие сокращения, набор, в том числе ключевых специалистов; перемещение, повышение квалификации, изменения в системе мотивации и оценки результатов, повышение уровня безопасности труда и т.п

Для определения необходимого количества руководителей существуют усредненные нормы управляемости. Разработчиков раздела «Персонал» бизнес-плана больше всего интересуют ключевые специалисты и уровень их профессиональной подготовленности. При этом сначала составляется перечень сфер и направлений деятельности предприятия и указываются фамилии специалистов, обеспечивающих деятельность по этим направлениям. Для специалистов по незакрытым, вакантным областям составляется перечень областей знаний, которыми претендент должен владеть, а затем определяется оптимальный претендент из имеющихся.

На третьем этапе кадрового планирования осуществляется разработка кадровых мероприятий, направленных на реализацию кадровых целей, задач, кадровой стратегии, кадровых планов.

Кадровые мероприятия представляют собой комплекс мер, направленных на решение кадровых задач, воплощение разработанных кадровых планов. Кадровое планирование призвано решать задачи профессионального и должностного роста работников, создавать условия карьерного роста. Реальные возможности системы планирования человеческих ресурсов определяются, главным образом, характером информационной базы, содержанием банка данных. Там, где с помощью планирования решают широкий круг кадровых задач, должен быть создан обширный банк данных, характеризующих подробно каждого работника, прежде всего его профессионально-квалификационные способности. Поэтому предполагается существование на предприятии надежной системы сбора и постоянного обновления информации Планирование карьеры. Принципиальным вопросом кадрового планирования является участие самого работника в этом процессе. Планирование карьеры каждого сотрудника – важная часть управления трудовыми ресурсами.

При планировании персонала применяются следующие методы. Экстраполяция - это перенос существующей в организации ситуации на будущий (планируемый) период с учетом некоторых коэффициентов. Данный метод больше подходит для стабильных организаций и на достаточно короткий период. В российских нестабильных условиях чаще применяют метод скорректированной экстраполяции. Он учитывает изменения в соотношении многих факторов, например, изменения на рынке труда, изменения цен и т.д.

Метод экспертных оценок. Основан на мнении экспертов - руководителей подразделений или предприятий. Именно опытом и интуицией экспертов компенсируется недостаток достоверной информации.

Компьютерные модели. На основании информации, предоставляемой линейными менеджерами, специалисты службы персонала строят компьютерный прогноз потребности в персонале.

В целях оценки потребности в кадрах по каждому структурному подразделению, и в целом по предприятию анализируются технологический процесс планирования труда и численности работающих, т.к. он имеет прямое отношение к планированию потребности предприятия в кадрах.

Технологический процесс планирования труда и численности представляет собой последовательность взаимосвязанных процедур, которые имеют определённый набор исходных данных, алгоритм расчёта показателей и законченный результат, в процессе планирования выполняются следующие плановые расчеты:

анализируется выполнение плана по труду и численности за предшествующий период;

рассчитываются плановые показатели производительности труда;

определяется нормативная трудоёмкость изготовления единицы продукции, работ и товарного выпуска;

насчитывается плановый баланс рабочего времени одного работающего;

рассчитывается потребность в кадрах, его плановая структура и движение;

планируется развитие кадров.

Виды планирования. С чего начать планирование потребности в персонале? Методы расчета потребностей в персонале.

Виды планирования потребности в персонале

Каждая компания, подводя итоги отчетного периода, задумывается над планами следующего года, в т. ч. и в отношении потребностей в персонале. Рассмотрим методы расчета и источники покрытия этой потребности.

Начиная работу по планированию потребности в персонале, необходимо понимать, что это целая система комплексных решений, имеющая под собой конкретные цели. Задача планирования - иметь в нужном месте и в нужное время персонал необходимой квалификации для выполнения соответствующих функций. А основными целями этой работы можно назвать следующие:

• обеспечение компании человеческими ресурсами в заданные сроки (желательно при минимальных издержках);
• организация эффективной работы по найму (комплектование) и развитию (обучение) персонала.

Планирование может быть стратегическим (долгосрочным) и тактическим (ситуационным).

При стратегическом планировании составляется программа по выявлению перечня специалистов, которые понадобятся организации в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов и определяется потребность в этих ресурсах в дальнейшем.

При тактическом планировании анализируется потребность организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров, планируемых выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т. д.

Кроме того, при планировании персонала необходимо учитывать динамику рынка и конкуренцию в данной отрасли, уровень оплаты труда сотрудников, внутреннюю культуру организации и другие показатели (например, этап развития, на котором находится компания).

Виды потребности в персонале

Потребность в персонале может быть двух видов: качественная и количественная.

Качественная потребность в персонале - потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Поэтому менеджеру по персоналу стоит изучить данные о дополнительных навыках сотрудников, чтобы иметь представление об уровне их профессионализма.

Например, для того чтобы продать больше единиц товара, не всегда нужно увеличивать число продавцов, однако косвенная зависимость существует. надо помнить, что при росте объема продаж нагрузка возрастает не только в коммерческом подразделении.

Количественная потребность в персонале определяется без учета квалификационных требований и особенностей организации.

Например, при увеличении объема продаж на 20 % и при сохранении существующей рентабельности в компании можно предположить увеличение штатной численности на 15-30 % - в зависимости от типа организации.

С чего начать планирование потребности в персонале

Прежде чем начинать планирование потребностей, менеджеру по персоналу нужно узнать как долгосрочные, так и краткосрочные планы руководства. Главное, чтобы эта информация была получена от первых лиц компании или учредителей, а не от смежных подразделений. Нужную информацию можно получить в бухгалтерии, у руководителей подразделений или у руководителя компании.

Как правило, на этапе подведения итогов истекшего года и формирования бюджета на год наступающий можно получить как минимум следующие данные:

• процент увеличения плана продаж (объема предоставляемых услуг) по сравнению с истекшим периодом (годом);
• вероятность открытия новых подразделений или аренды новых площадей;
• степень удовлетворенности руководства квалификацией работающего персонала;
• возможность разработки новых продуктов;
• планы по открытию - закрытию региональных филиалов (если таковые имеются).

До начала планирования желательно ознакомиться со следующими нормативными документами и показателями:

• штатное расписание (с указанием численности и вакантных мест по подразделениям);
• информация о сотрудниках (анкеты, личные данные, в т. ч. о дополнительных навыках сотрудников);
• процент текучести персонала (в идеале по подразделениям);
• причины текучести;
• кадровая политика в отношении персонала (ориентирована она на внутреннюю или внешнюю среду, т. е. нацелена на удержание сотрудников или нет);
• размер оплаты труда персонала и другие материальные составляющие.

После сбора данных можно перейти к структурированию информации о прошлом компании и имеющихся кадровых ресурсах и только после этого заняться непосредственно планированием.

Всю процедуру планирования потребности в персонале можно представить в виде четырех крупных этапов. Для осуществления каждого из них нужна информация, которую менеджер по персоналу получает от подразделений, нуждающихся в новых сотрудниках. Объединив полученные данные и обобщив "картину" потребности в персонале, менеджер может заняться планированием.

Методы расчета потребностей в персонале

Прогноз потребностей в персонале осуществляется с использованием ряда методов (комплексно или по отдельности). В последнее время пользуются популярностью математические методы. Но и метод экспертных оценок, не требующий сложных исследований, также весьма распространен.

Для расчета потребности в персонале используют:

• метод трудоемкости (фотография рабочего дня);
• метод расчета по нормам обслуживания;
• метод экспертных оценок;
• метод экстраполяции;
• компьютерную модель планирования персонала.

Остановимся подробнее на каждом из этих методов.

Фотография рабочего дня заключается в том, что менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций, а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-либо действий в пользу выполнения более значимых либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких должностей в одну штатную единицу.

Метод расчета по нормам обслуживания частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах (Государственный стандарт - одна из основных категорий стандартов в РФ), СНиПах (Строительные нормы и правила) и СанПиНах (Санитарные правила и нормы), соответствующих для каждой отрасли. Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала.

Оговоримся, что эти два метода эффективно работают при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.

На швейном производстве, где изготавливают куртки, работают швеи трех квалификационных разрядов. Необходимо сделать фотографию рабочего дня швей каждой из трех квалификаций и вывести среднее значение времени, за которое она сошьет одну куртку (20 часов). Имея данные об объеме выработки (600 курток в месяц) и о 8-часовом рабочем дне при пятидневной рабочей неделе, менеджер по персоналу сможет подсчитать количество швей, требуемых на производстве:
(20 час. X 600 курток) : (8 раб. час х 22 раб. дня) = 68 швей.

Метод экспертных оценокоснован на мнении специалистов (руководителей отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт. Это не самый точный из всех приведенных методов, однако опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому в коммерческих предприятиях чаще всего используется именно этот метод расчета.

При использовании метода экстраполяции происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период, с учетом специфики рынка, изменения финансовой ситуации и т. д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции, когда учитываются все внешние факторы, такие как рост цен, популярность данной отрасли, политика государства и т. д.

Компьютерная модель планирования персонала - не очень популярный метод при расчете потребности в сотрудниках. При его использовании задействованы линейные руководители, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз с учетом текучести, оценочных процедур и "исчезновения".

Под исчезновением понимается такая форма ухода, когда сотрудник просто не появляется на рабочем месте к началу рабочего дня, заранее не предупреждая о своем увольнении. Это явление распространено, например, в компаниях, устанавливающих при открытии филиала 12-часовой рабочий день. И некоторые работники, не выдерживая такой график, уходят не предупредив. Поскольку в таких компаниях и документальное оформление на работу происходит на 2-3-й месяц, то работника ничто не удерживает.

Для того чтобы прогноз по планированию персонала оправдался, необходимо учесть такой фактор, как текучесть. Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать все особенности бизнеса, включая количество сотрудников, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года). У различных подразделений в одной и той же компании может быть своя норма текучести.

Например, для торгового представителя период работы в компании 1,5-2 года. Для производственных подразделений и менеджерского состава период эффективности может длиться годами. Здесь уровень текучести может быть около 5-10 %. По данным некоторых источников, текучесть в производственной сфере составляет в среднем 10 %. Если компания активно развивается и происходит массовый наем персонала, то текучесть возрастает до 20 %. В рознице и у страховщиков нормой считается 30 %-ный уровень текучести кадров. А в сегменте HoReKa (гостинично-ресторанный бизнес) даже 80 % текучести считается нормой.

Если руководство компании выражает недовольство по поводу квалификации персонала то, скорее всего, в наступившем году сотрудни-ков ждет такая процедура, как оценка или аттестация персонала. Соответственно при планировании численности персонала нужно учитывать не только уровень текучести (ориентируясь на данные истекшего года), но и перспективу ухода из компании еще некоторого числа сотрудников. Предположим, что "исчезнет" еще около 10 %.

Штат организации составляет 100 должностей. По штатному расписанию на 1 декабря работают 90 человек. Вакантно 10 рабочих мест. При текучке в 20 % должны уволиться 20 сотрудников. "Исчезновение" noрядка 10 % соответствует уходу 10 человек.
Получается, что только для сохранения существующей численности надо принять 10+20+10=40 новых сотрудников.
в случае если планируется рост продаж на 20 %, увеличение численности должно составить 10-30 %, т. е. предстоит подбор еще как минимум 10 работников. следовательно, в планируемом году нужно подобрать 50 сотрудников, что составляет 50 % от сегодняшней численности.

Способы найма для удовлетворения потребности в персонале

Исходя из нужд организации служба персонала выбирает пути и источники удовлетворения потребности в персонале. Чаще всего компании используют активные способы найма:

• набор персонала непосредственно в учебных заведениях;
• представление заявок по вакансиям в местные и межрегиональные центры занятости (биржи труда);
• использование услуг консультантов по персоналу и специализированных посреднических фирм по найму;
• вербовка новых специалистов через своих сотрудников.

Источники покрытия потребности в персонале могут быть внешними (учебные заведения, коммерческие учебные центры, посреднические фирмы по подбору персонала, центры обеспечения занятости, профессиональные ассоциации и объединения, свободный рынок труда) и внутренними (собственные фирменные источники).

При планировании потребности в персонале нужно учитывать внутренние и внешние факторы. К внутренним относится средний период закрытия вакансии по каждой профессии. Разрабатывая план найма, необходимо учесть ресурсы службы персонала, выделяемые на данную задачу, и спланировать расходы (бюджет) на подбор.

Среди основных внешних факторов стоит выделить кадровую ситуацию в регионе (наличие в регионе персонала нужной квалификации, процент безработицы, уровень текучести и т. д.). Такую информацию можно получить из региональной прессы и интернет-сайтов, проанализировав опубликованные объявления о работе. Также можно ориентироваться на учебные заведения города (региона). Например, если есть вузы, входящие в рейтинг "ТОП-100" по стране, можно сделать вывод об уровне образования кандидатов. Ну и конечно же, интересующую вас информацию можно получить, сотрудничая с региональными рекрутинговыми агентствами.

* Статья предоставлена журналом «Справочник по управлению персоналом».

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. В условиях становления рыночной экономики в нашей стране планирование потребности предприятия в персонале - это достаточно сложный вид прогноза, так как он требует учитывать корпоративной культуры, уровень образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который нужен предприятию.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придаётся повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Планирование персонала определяется как «процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время». По другому определению, планирование персонала - это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки».

Планирование персонала как один из важных функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. Планирование персонала основывается на стратегии развития организации, ее кадровой политики. Функция планирования кадров становится все более важной в обеспечении стратегии организации, поскольку точный учет будущих потребностей позволяет четко ориентироваться при разработке планов повышения квалификации и работы с резервом. Однако следует отметить, что запланированные программы экономического роста организации все чаще не обеспечиваются соответствующими управленческими кадрами, в них больше внимания уделяется вопросам финансирования и инвестиций.

В современных условиях развития экономики наиболее значимыми характеристиками работника выступают не только уровень образования и опыт, но и, что немаловажно, его отношение к труду и мотивация трудового поведения. При этом управление трудовым поведением чрезвычайно сложный процесс, так как оно является внешним проявлением внутренних интересов, мотивов, ценностных ориентаций каждого отдельно взятого работника. Для реализации данной задачи требуется комплексно подойти к рассмотрению проблемы мотивации трудовых ресурсов, которая в том числе остро стоит в системе гостиничных услуг. Поэтому изучение мотивации труда как фактора эффективности использования трудовых ресурсов является одним из самых перспективных направлений экономики труда.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Актуальность темы связана с особенностями Российского менталитета, так как в нашей стране если в деятельности управления персоналом не осуществляется точное планирование в его потребности, то эта деятельность является мене эффективной. Только при правильной организации кадрового учёта и контроля результатов труда работников можно достигнуть высокой производительности и качества труда, а как следствие конкурентоспособного компании

Целью ВКР является планирование в потребности персонала на предприятии, выявление проблем и разработка практических рекомендаций по применению наиболее эффективных форм и методов планирования кадров.

Для реализации поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

Изучить особенности планирования потребности в персонале на предприятии;

Провести анализ потребности в персонале на исследуемом предприятии;

Исследовать кадровую и социальную политику;

Объектом ВКР является ООО «Новый импульс 50».

Предметом ВКР является система планирования потребности в персонале предприятия.

Практическая значимость обусловлена ее новизной, которая заключается в результатах исследования и разработке практических рекомендаций по совершенствованию планирования потребности в персонале на предприятии.

Практическая ценность работы заключается в том, что ее рекомендации носят целенаправленный характер в условиях рыночной экономики и позволяют повысить эффективность системы планирования потребности в персонале на предприятии, способствуют максимально объективному и эффективному отбору управленческих кадров и совершенствованию управления профессиональным развитием.

Положения, выносимые на защиту:

1. методические основы оценки потребности в персонале.

2. результаты системы планирования потребности в персонале на конкретном предприятии

4. мероприятия по оптимизации закрепления специалистов на рабочих местах.

Краткая характеристика. Объем данной работы состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. В первой главе будут рассмотрены теоретические основы планирования потребности в персонале. Вторая глава посвящена анализу потребности в персонале предприятия на примере ООО «Новый импульс 50». В третьей главе будут предложены практические рекомендации планирования персонала на предприятии.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Персонал и его основные категории

Персонал, или кадры - это основной штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется прежде всего численностью, структурой, рассматриваемыми как в статике, так и в динамике, профессиональной пригодностью, компетентностью.

Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтому персонал более объективно характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Управлять персоналом означает планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль над формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров. Кадровая работа включает в себя следующие элементы:

Подбор и расстановка кадров;

Обучение и развитие кадров;

Компенсацию за выполненную работу;

Создание условий на рабочем месте;

И другое.

Персонал как объект управления целесообразно представить через фазы воспроизводства (табл.1.1) .

Таблица 1.1. Матрица функций управления персоналом в организации

Функции управления	Фазы воспроизводства
	Формирование	Распределение	Перераспределение	Использование
1. Планирование	Разработка планового баланса рабочей силы и балансовых расчетов подготовки кадров. Источники набора.	Разработка перспективных планов кадрограмм. Разработка прогноза профессиональной пригодности персонала.	Разработка планов высвобождения кадров под влиянием научно-технического прогресса.	Разработка мероприятий по обеспечению полного и рационального использования кадров в организации.
2.Организация	Подбор и подготовка кадров. Формирование базы подготовки кадров.	Профессиональная ориентация и расстановка кадров.	Переподготовка персонала, высвобождающегося в ходе развития научно-технического прогресса.	Содействие развитию различных соревнований, укрепление трудовой дисциплины в организации.
3. Мотивация	Установление и определение системы мотивации труда, применение гибких форм организации труда.
4. Контроль	Составление отчетного баланса по численности и кадровому составу, определение численности кадров.	Определение системы показателей для учета и оценки фактического набора. Оценка выполнения кадрового плана.	Определение конечных результатов по вторичному распределению персонала и его использованию.	Определение уровня механизации организации и условий труда.

Процесс управления персоналом торгового предприятия базируется на следующих принципах:

1. Подчиненность общей стратегии развития торгового предприятия;

2. Обеспечение стабилизации состава работников;

3. Отказ от жесткой классификации работ;

4. Отбор основных работников на конкурсной основе;

5. Учет трудовой мотивации основных работников;

6. Учет правовых норм и государственного регулирования занятости и оплаты труда .

С учетом изложенных основных принципов формируется система управления персоналом на конкретном торговом предприятии, дифференцируются функции этого управления.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе выработки, принятия и реализации управленческих решений. Система работы с персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии. Управление персоналом подразумевает целенаправленную деятельность руководящего звена, руководителей и специалистов подразделений, в том числе разработку принципов и методов управления персоналом .

Систему управления персоналом и прилагающиеся к ней представим на рисунке 1.1.

Рис. 1.1 Компоненты системы управления

Система управления персоналом построена на трех основных функциях управления (рис.1.2).

Рис. 1.2 Основные функции управления персоналом

Основной целью управления численностью и составом персонала является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных работ, связанных с деятельностью организации, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации. Управление численностью и составом персонала охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ:

Проектирование трудовых процессов на предприятии;

Нормирование затрат труда на выполнение отдельных видов работ;

Планирование численности работников отдельных должностей, профессий и уровней квалификации;

Формирование персонала организации.

Эффективное использование сформированного персонала в значительной степени обеспечивается разработкой системы мероприятий, направленных на повышение производительности труда. Под производительностью труда понимается отношение основных результатов деятельности турфирмы и ее работников к затратам труда персонала на ее осуществление в определенном периоде. Целью управления производительностью труда является поиск и реализация резервов ее роста при обеспечении высокого уровня обслуживания клиентов .

1.2 Кадровая политика организации - элемент эффективного управления персоналом

Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть, нужна четко разработанная кадровая политика государства.

Назначение кадровой политики -- своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Место кадровой политики в политике организации представлено на рис. 1.3.

Основной целью кадровой политики является полное использование квалификационного потенциала управленческого персонала. Эта цель достижима посредством предоставления каждому сотруднику в соответствии с его способностями и квалификацией .

Кадровая политика организации -- генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Рис.1.3 Место и роль кадровой политики в политике организации

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом организации.

С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Поскольку главной целью кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимыми работниками. Очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочего места, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья, высвобождения персонала, определения стиля руководства сильно влияют на принятие решений в области хозяйственной политики организации, например в области научно-технической, производственной, экономической, внешнехозяйственной деятельности и т.п.

Все виды деятельности организации должны способствовать достижению этой цели. Одним из видов деятельности организации является управление персоналом. Из главной цели кадровой политики можно вывести подцели для управления персоналом, например предоставить трудовые ресурсы определенного качества и количества к конкретному сроку, на установленный период, на определенные рабочие места. На основе таких целевых установок можно определить содержание кадровой политики в организации.

Следует учитывать, что не только организация имеет цели. Свои собственные, индивидуальные цели имеет и каждый работник организации. Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то можно сформулировать основной принцип кадровой политики. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать честные компромиссы, а не отдавать предпочтение целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство.

Важнейшие принципы отдельных направлений кадровой политики организации и их характеристика приведены в таблице 1.2 ..

Таблица 1.2 Характеристика важнейших принципов отдельных направлений кадровой политики организации

Направления	Принципы	Характеристика
1. Управление персоналом организации	Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей	Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
2. Подбор и расстановка персонала	Принцип соответствия Принцип профессиональной компетенции Принцип практических достижений Принцип индивидуальности	Соответствие объема заданий и ответственности возможностям человека Уровень знаний, соответствующий требованиям должности Требуемый опыт, руководящие способности Уровень развития интеллекта, характер, стиль руководства
3.Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	Принцип конкурсности Принцип ротации Принцип индивидуальной подготовки Принцип проверки делом Принцип соответствия должности Принцип регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей	Отбор на конкурсной основе Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали Подготовка резерва на конкретную должность по индивид. программе Эффективная стажировка на руководящих должностях Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.
4. Оценка и аттестация персонала	Принцип отбора показателей оценки Принцип оценки квалификации Принцип оценки заданий	Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности Оценка результатов деятельности
5. Развитие персонала	Принцип повышения квалификации Принцип самовыражения Принцип саморазвития	Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала Самостоятельность, влияние на формирование методов исполнения Способность и возможность саморазвития
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда	Принцип соответствия оплаты объему и сложности выполняемой работы Принцип равномерного сочетания стимулов, санкций Принцип мотивации	Эффективность системы оплаты труда Конкретность списания задач, обязанностей и показателей Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации. Стратегия управления персоналом предполагает:

Определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

Формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических норм, не подлежащих нарушению в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;

Определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации .

Стратегия управления персоналом находится в зависимости от стратегии кадровой политики.

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.

1. Стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

2. Стратегия управления персоналом является центральной самостоятельной функцией. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

3. Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации либо - кадровая политика.

Основными направлениями кадровой политики организации являются:

Проведение маркетинговой деятельности в области персонала; планирование потребности организации в персонале;

Прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

Подбор и расстановка персонала;

Разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда; рационализация затрат на персонал организации;

Разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения,

Служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности; организация труда и рабочего места;

Разработка программ занятости и социальных программ; эффективное распределение и использование занятых в организации работников, рационализация их численности;

Управление нововведениями в кадровой работе;

Обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала; анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;

Обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;

Разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.

Главной целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие, причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях. Новая кадровая политика предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации .

Служба управления персоналом организации должна разработать и реализовать следующие мероприятия:

Разработать кадровую политику, концепцию управления персоналом и план реформирования кадровой службы;

Обновить положения о подразделениях кадровой службы;

Провести необходимые перестановки в руководящем составе организации, опираясь на данные внеочередной аттестации (это должно коснуться главных специалистов, руководителей функциональных и производственных подразделений, бригадиров);

Перейти на контрактную систему найма;

Ввести новые методы подбора, отбора и оценки персонала;

Внедрить систему планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения персонала, ротацию кадров;

Разработать программы профориентации и адаптации персонала;

Разработать новую систему стимулирования и трудовой мотивации;

Разработать меры по управлению трудовой дисциплиной;

Создать информационную систему по законодательству;

Компьютеризировать работу службы управления персоналом;

Создать службу безопасности организации, если ее нет;

Разработать систему разрешения конфликтов в коллективе и другое.

Для реализации этих мероприятий и поддержания эффективной работы в дальнейшем необходимо усовершенствовать организационную структуру самой службы управления персоналом организации. Она должна иметь в своем составе подразделения, имеющие целью осуществление всех возложенных на нее функций .

Важнейшей тенденцией развития менеджмента в последние десятилетия становится системный подход, который рассматривается как современный способ управленческого мышления, позволяющий представить целостно и комплексно управление организацией и ее подсистемами в сложной рыночной среде. Применение системного подхода дает возможность раскрыть внутреннее строение системы управления человеческими ресурсами как целостной системы, состоящей из трех взаимозависимых подсистем управления формированием, использованием и развитием человеческих ресурсов в организации.

1.3 Методика анализа потребности в персонале на предприятии

Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируются и осуществляются лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточно квалифицированных претендентов, невозможность объективно оценить требования, недостаток средств отбора.

При планировании процесса отбора кадров следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах.

Количественная потребность в кадрах - это потребность в определенном числе работников различных специальностей .

Качественная потребность в кадрах - это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют различные подходы. Среди них можно выделить следующие:

Профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;

Анализ положений об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест;

Штатное расписание;

Анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный уровень данной должности.

При определении потребности в персонале необходимо также учитывать предполагаемое плановое (переводы, длительные командировки, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

Начиная работу по планированию потребности в персонале, необходимо понимать, что это целая система комплексных решений, имеющая под собой конкретные цели. Задача планирования - иметь в нужном месте и в нужное время персонал необходимой квалификации для выполнения соответствующей работы. А основными целями можно назвать следующие:

Обеспечение организации человеческими ресурсами в заданные сроки, желательно, минимизировав все издержки;

Организация эффективной работы по найму (комплектование) и развитию (обучение) персонала.

Планирование бывает двух видов:

Стратегическое (долгосрочное);

Тактическое (ситуационное).

При стратегическом планировании составляется программа по выявлению потенциала специалистов, которые необходимы организации в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов, и определяется потребность в этих ресурсах в дальнейшем.

При тактическом планировании анализируется потребность организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров в данное время, выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т.д.

Также, при планировании персонала необходимо учитывать динамику рынка и конкуренцию в данной отрасли; уровень оплаты труда сотрудников и внутреннюю культуру организации и еще немало факторов.

Планирование персонала связано и с другими процессами планирования, происходящими в организации, и по времени должно с ними соотноситься. В идеальном варианте организация должна составлять планы на каждый из периодов.

Можно классифицировать периоды планирования следующим образом:

Краткосрочные (до 2-х лет)

Среднесрочные (от 2-х до 5-ти лет)

Долгосрочные (более 5 лет)

Всю процедуру планирования потребности в персонале можно представить в виде четырех крупных этапов.

1. Происходит анализ внутренних ресурсов компании с целью прогнозирования удовлетворения будущих потребностей. Учитывается общая стратегия компании, финансовая состоятельность, оборот, прибыли и т.д.

2. Происходит анализ потребностей компании в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Т.е. выявляется: сколько, какой квалификации, на какие должности и когда потребуется сотрудников.

3. Происходит анализ возможности удовлетворения конкретных потребностей компании в персонале за счет существующих человеческих ресурсов. Это зависит от кадровой политики: нацелена на удержание сотрудников или нет.

4. Происходит процесс принятия решения:

Привлекать человеческие ресурсы извне;

Переквалифицировать частично имеющихся сотрудников;

Сократить персонала за неимением надобности;

Количественная и качественная потребность.

Потребность в персонале может быть двух видов: качественная и количественная.

Качественная потребность в персонале - потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Поэтому мы и рекомендовали вам изучить данные о дополнительных навыках сотрудников, чтобы иметь представление об уровне профессионализма.

Например, для того чтобы продать больше единиц товара, не всегда нужно увеличивать количество продавцов, однако косвенная зависимость существует. Надо помнить, что при росте объема продаж нагрузка возрастает не только в коммерческом подразделении.

Количественная потребность - потребность в персонале без учета квалификационных требований и особенностей организации.

Например, при увеличении объема продаж на 20% и при сохранении существующей рентабельности в конкретной компании, можно предположить увеличение штатной численности на 15-30%, в зависимости от типа организации.

Методы расчета потребности в персонале.

Прогноз потребностей в персонале осуществляется при использовании ряда методов и техник (комплексно или по отдельности). В последнее время пользуются популярностью методы, основанные на использовании математики. Но и метод экспертных оценок, не требующий сложных исследований, также используется в организациях.

Методы расчета потребности в персонале - способы определения плановой численности персонала организации или ее подразделения.
Для расчета потребности в персонале используют:

1. Метод трудоемкости (фотография рабочего дня);

2. Метод расчета по нормам обслуживания;

3. Метод экспертных оценок;

4. Метод экстраполяции;

5. Компьютерная модель планирования персонала.

Фотография рабочего места.

В ходе использования данного метода менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций (действий), а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-то в пользу выполнения более значимых, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников в одну штатную единицу.

Метод расчета по нормам обслуживания.

Данный метод частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала.

Эти два метода эффективно работают при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.

Метод экспертных оценок.

Данный метод основан на мнении специалистов (руководителей отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт. Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому в коммерческих предприятиях чаще всего именно этот метод расчета.

Метод экстраполяции.

При использовании этого метода происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции. И тогда учитываются все внешние факторы, такие как рост цен, популярность данной отрасли, политика государства и т.д.

Компьютерная модель планирования персонала.

Не очень популярный метод при расчете потребности в персонале. При его использовании задействованы линейные менеджеры, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз.

Определяя потребность в персонале, следует учитывать:

потребность в высвобождении персонала в связи с ростом производительности труда, сокращением объема производства, простоями и др.;

потребность в увеличении численности, связанным с расширением производства;

потребность в замещении персонала по годам планируемого периода в связи с увольнениями, уходом на пенсию, переходом на инвалидность и др.

Мероприятия по их реализации включают и меры по росту производительности труда и высвобождению рабочей силы. Для обеспечения роста производительности труда на предстоящий период необходимо определить эффективность всех мероприятий, планируемых предприятием, в трудовых показателях. Большинство мероприятий по сокращению трудовых затрат связано с уменьшением трудоемкости производимой продукции или работ. Расчет эффективности этих мероприятий производится в нормо-часах, а эффективность отдельных мероприятий можно непосредственно выразить в сокращении численности персонала.

Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающих по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле:

Ч пл =Ч б х I q + Э

где Чпл -- среднесписочная плановая численность работающих; Чб -- среднесписочная численность работающих в базисном периоде; Iq -- индекс изменения объема производства в плановом периоде; Э -- общее изменение (уменьшение -- «минус», увеличение -- «плюс») исходной численности работающих.

Плановая численность персонала может быть определена также на основе задания по объему производства в соответствующих единицах измерения и планируемой выработки на одного работника промышленно-производственного персонала:

где Qпл -- планируемый объем выпуска продукции; Впл -- планируемая выработка продукции на одного работника промышленно- производственного персонала.

Данные методы расчета общей потребности фирмы в рабочей силе могут найти применение только на действующих предприятиях со стабильным, плавным изменением производственной программы. Они неприменимы для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для фирм с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников фирмы прямым способом.

Наиболее распространенными являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:

По трудоемкости работ;

По нормам выработки;

По рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов и контроля над технологическим процессом.

При планировании численности основных рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число основных рабочих в смену (Ч яв ос) -- это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции:

где Tp-- трудоемкость производственной программы, нормо-часов; Тсм -- продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов; S -- число рабочих смен в сутках; Dп -- число суток работы предприятия в плановом периоде; Квн-- плановый коэффициент выполнения норм.

Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода -- расчет по коэффициенту среднесписочного состава и расчет по планируемому проценту невыходов на работу

Ч сп ос = Ч яв х К сп

где Ксп -- коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффициент рассчитывается как:

где Fn -- номинальный фонд рабочего времени (число календарных рабочих дней); f -- действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).

На предприятиях с непрерывным процессом производства (аппаратурные и другие аналогичные процессы) численность персонала, занятого обслуживанием оборудования, а также наладкой, ремонтом и другими подобными работами, может быть определена с учетом действующего парка и норм обслуживания:

где Ч сп об -- списочная численность персонала, занятого обслуживанием оборудования; Ho -- сменная норма обслуживания (число единиц оборудования на одного рабочего).

Расчет численности большинства категорий вспомогательных рабочих, особенно занятых на работах, где планируется их объем и установлены нормы времени (выработки, нормы обслуживания), аналогичен расчету численности основных рабочих. Применительно к работам, по которым не устанавливаются их объемы и нормы выработки, численность вспомогательных рабочих может быть определена непосредственно в зависимости от числа рабочих мест и сменности соответствующего подразделения (цеха, участка и др.):

Ч сп вс = n вс x S x К сп

где Ч сп вс -- списочная численность вспомогательных рабочих; nвс -- число рабочих мест вспомогательных рабочих.

По данной методике можно определить численность крановщиков, стропальщиков, кладовщиков и др. Планирование численности вспомогательных рабочих, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии -- по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельно взятой функции управления, по группам функций, по предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты, бухгалтеры и др.). Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков -- по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков -- по числу обслуживаемых людей и др. Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

Планирование потребности в персонале с учетом текучести, оценочных процедур и «исчезновения» сотрудников.

Для того, чтобы прогноз по планированию персонала оправдался, необходимо учесть еще такие факторы как текучесть, и уход сотрудников в результате оценочных процедур.

Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать все особенности бизнеса, включая количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года). У различных подразделений в одной и той же компании может быть своя норма текучести. Например, для торгового представителя период работы в компании 1,5-2 года. Для производственных подразделений и менеджерского состава период эффективности может длиться годами. Здесь уровень текучести может быть ниже - 5-10%. По данным из некоторых источников текучесть в производственной сфере составляет в среднем 10%. Если компания активно развивается, и происходит массовый найм персонала, то текучесть возрастает до 20% . В рознице и у страховщиков нормой считается 30% уровень текучести кадров. А в сегменте HoReKa (гостинично ресторанный бизнес) даже 80% текучести считается нормой.

Если же руководство компании выражает недовольство по поводу квалификации персонала то, скорее всего в наступившем году сотрудников ждет такая процедура, как оценка или аттестация персонала. Соответственно при планировании расчета персонала мы должны учитывать не только уровень текучести (ориентируясь на данные истекшего года), но и перспективу ухода из компании еще некоторого количества сотрудников. Предположим, что «исчезнет» еще 15% сотрудников.

В случае, если планируется увеличение продаж на 20% - увеличение численности (10-30%), как минимум еще +10 чел. Следовательно, в планируемом году мы должны подобрать 55 человек, что составляет 50% от сегодняшней численности.

Пути покрытия потребности в персонале.

Исходя из потребности, мы выбираем пути и источники покрытия потребности в персонале. Чаще всего компании используют активные пути покрытия потребности в персонале.

Это способы найма персонала, при которых организация:

Набирает персонал непосредственно в учебных заведениях;

Представляет заявки по вакансиям в местные и межрегиональные центры занятости (биржи труда);

Использует услуги консультантов по персоналу и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала;

Вербует новый персонал через своих сотрудников.

Источники покрытия потребности в персонале:

Учебные заведения;

Коммерческие учебные центры;

Посреднические фирмы по подбору персонала;

Центры обеспечения занятости;

Профессиональные ассоциации и объединения;

Свободный рынок труда;

Внутренние

Собственные внутренние источники.

Внутренние источники покрытия потребности в персонале - возможности организации в самообеспечении потребности в персонале. К внутренним источникам относятся: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала.

Таким образом, для того чтобы начать процесс планирования потребности в персонале, менеджеру по персоналу необходимо:

Провести анализ потребности в персонале, а также анализ эффективности работы и организационного климата.

Провести исследование краткосрочных и долгосрочных перспектив организации, включающее в себя изучение потребности в трудовых ресурсах, а также изучение необходимости обучения персонала организации;

Для составления плана найма персонала нам необходимо:

Знать кадровую ситуацию в регионе (наличие в регионе персонала нужной квалификации, % безработицы, уровень текучести и т.д.)

Продумать технологию оценки персонала (длительность, этапы оценки по каждой вакансии)

При планировании учитывается средний период закрытия вакансии по каждой профессии. Разрабатывая план найма, необходимо учесть ресурсы службы персонала, выделяемые на данную задачу и спланировать расходы (бюджет) на подбор.

2. АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «НОВЫЙ ИМПУЛЬС-50»

2.1 Общая характеристика ООО «Новый импульс-50»

Организация «Новый импульс-50» является обществом с ограниченной ответственностью, действующим на основании устава.

Сокращенное название: ООО «Новый импульс-50».

Местонахождение и почтовый адрес Общества: 431110, Московская обл., г. Лыткарино, Детский Городок Зил, д. 29.

Новый импульс-50 является управляющей организацией сети магазинов «Утконос» - это сеть магазинов традиционных и современных интеллектуальных технологий розничной торговли.

В магазинах имеется большой ассортимент разных товаров. Добиться этого позволила схема работы‚ разработанная компанией «Новый импульс»‚ управляющей сетью магазинов. В основу технологии магазинов «Утконос» положена принципиально новая схема доставки товаров со склада до покупателя‚ построенная по принципу «Заказ - Доставка - Оплата». В каждом магазине покупатель может выбрать из каталога и на следующий день получить все необходимые продукты.

Концепция «Утконоса» - по-настоящему низкие цены рядом с домом. Зона действия одного магазина - это расстояние‚ которое может пройти пешком от своего дома пожилой человек‚ и это ключевое понятие в планах развития сети. Сейчас в столице‚ особенно‚ в новых больших микрорайонах острая нехватка недорогих магазинов у дома. Задача сети - открыть магазины «Утконос» в каждом квартале Москвы.

Большое значение для хозяйственного руководства имеет установление рациональной производственной структуры предприятия.

Организационная структура управления ООО «Новый импульс-50» является линейной, представлена на рис. 2.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Рис. 2.1 Структура управления ООО «Новый импульс-50»
• Управление предприятием осуществляется директором на основе единоначалия. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель здесь охватывает все стороны деятельности предприятия.

Линейная организационная структура является самой оптимальной для ООО «Новый импульс-50». Это основывается на том, что фирма является организацией, которая имеет относительно ограниченную номенклатуру продукции, работ, услуг, имеет заказчиков для обеспечения своего функционирования и требует решения стандартных задач.

Проведем анализ системы управления персоналом на данном предприятии, где речь будет идти о негативной тенденции использования средств труда в ООО «Новый импульс-50» и недостаточно разработанной политике использования производственного потенциала предприятия за период 2008-2010 гг.

Имеющаяся в настоящее время в ООО «Новый импульс-50» численность персонала удовлетворяет потребность предприятия в трудовых ресурсах для реализации запланированного на 2011 год объема реализации своих товаров.

При формировании системы управления персоналом в ООО «Новый импульс-50» кадровая работа сводится к следующему:

Определение качественной и количественной потребности в персонале и формирование штатного расписания;

Разработка правил внутреннего трудового распорядка;

Разработка должностных инструкций персонала;

Подбор персонала.

Средний возраст работающих на предприятии - 30 лет. В ООО «Новый импульс-50» осуществлялись планомерная подготовка и прием на работу молодых рабочих и специалистов, структура персонала.

Сегодня в ООО «Новый импульс-50» работает 1025 человек. Многие сотрудники работают достаточно продолжительное время, а есть и такие, которые осуществляют свою трудовую деятельность со дня основания. На предприятии, кроме обслуживающего персонала, юристов, экономистов, работают опытные маркетологи и управленцы. Каждый сотрудник несет персональную ответственность за тот или иной участок работы.

При исследовании профессиональной подготовки персонала ООО «Новый импульс-50» в некоторых подразделениях выявлены такие недостатки:

Персонал не в полном составе имеет профессиональную подготовку и наличие специального образования;

Плохо ознакомлен с законодательными и нормативными актами, в объеме соответствующем выполняемой работе;

Не всегда умеет дать четкие, точные ответы на поставленные клиентом вопросы, в недостаточной мере владеет информацией, необходимой для потребителя, иногда не в состоянии ее представить;

Свои должностные обязанности выполняет не в полной мере.

В приведенной таблице 2.1 обобщены основные финансовые результаты деятельности ООО «Новый импульс-50» за 2008-2010гг.

Таблица 2.1. Результаты деятельности ЗАО «НОВАЯ СТОЛИЦА» за период 2008 -2010 годы

Показатель	Значение показателя, тыс. руб.	Изменение показателя	Темп изменения, %
				тыс. руб. (гр.4- гр.2)
1. Выручка от продажи продукции
2. Расходы по обычным видам деятельности
3. Прибыль(убыток) от продаж(1-2)
4. Прочие доходы
5. Прочие расходы
6. прибыль до налогообложения
7. Изменение налоговых активов и обязательств, налог на прибыль и др. расходы из прибыли
8. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода (3+6+8)

По данным таблицы 2.1 видно, что организация получила убыток от продаж в размере 1 995 тыс. руб. в 2010 году, тогда как в 2008 году прибыль от продаж составляла 24 002 тыс. руб., а в 2009 оду 8853 тыс. руб. Данное обстоятельство связано с внедрением нового оборудования и адаптацией к нововведениям на предприятии. Также повлияли последствия мирового финансового кризиса.

По сравнению с прошлым периодом в 2010 году выросла как выручка от продаж, так и расходы по обычным видам деятельности (на 368 372 и 379 220 тыс. руб.). Причем в процентном отношении изменение расходов (+42%) опережает изменение выручки (+47%).

Сопоставление убытка по данным формы №2 и формы №1 показало, что в 2010 г. организация использовала чистую прибыль (погасила убыток) на сумму 14 688 тыс. руб. - это разница между убытком отчетного периода по данным формы №2 и изменением показателя «Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)» по данным Баланса. В предыдущие годы предприятие имело прибыль: 2008 год 15 360 тыс. руб. и характерное ее снижение в 2009 году (1 358 тыс.руб.).

Данные анализа представим на рис.2.3.

Рис. 2.3. Чистая прибыль (убыток) ООО «Новый импульс-50» за 2008 2010 годы

Управление маркетингом и сбытовую политику продукции в ООО «Новый импульс-50» следует рассматривать, как целенаправленную деятельность, принципы и методы, осуществления которой призваны организовать движение потока услуг к конечному потребителю.

С целью получения прибыли предприятие постоянно расширяет товарный ассортимент, при насыщении которого новый продукт должен отличаться от предлагаемых товаров.

Таким образом, анализируя организационное положение и основные экономические показатели предприятия, можно сделать вывод о его развитии и стремлении к внедрению инновационных технологий, но, на сегодняшний день, убыточной деятельности, о чем свидетельствуют показатели прибыли и рентабельности в 2010 году.

планирование потребность персонал кадровый

2.2 Анализ потребности в персонале на предприятии

Определение потребности в персонале является начальной ступенью процесса набора и отбора персонала, т.е. процесса формирования персонала и является первым этапом в процессе вхождения нового человека в организацию. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Проведем для примера в данной главе анализ потребности ООО «Новый импульс-50» именно в торговом персонале, как части всего трудового коллектива организации. При определении потребности в таком персонале ООО «Новый импульс-50» принимают участие руководитель соответствующего подразделения и генеральный директор, которые совместно определяют как текущую, так и стратегическую потребность в персонале.

Подобные документы

Планирование потребности в персонале, источники его найма. Анализ системы планирования потребности в персонале ООО "Легион": общая характеристика предприятия, оценка эффективности и разработка мероприятий по улучшению планирования и подбора персонала.

реферат , добавлен 08.11.2013


Понятие и типы кадровой политики. Деятельность рекрутинговых агентств. Особенности планирования потребности в персонале, его наем, отбор, социальная адаптация, обучение и повышение квалификации. Проблема текучести кадров на примере ООО "Техносила-Инвест".

дипломная работа , добавлен 20.12.2010


Понятие и сущность планирования потребностей в персонале, его роль в системе внутрифирменного планирования. Виды и факторы кадрового планирования. Метод трудоемкости (фотография рабочего места). Метод расчета по нормам обслуживания и экспертных оценок.

контрольная работа , добавлен 20.06.2014


Характеристика основных технико-экономических показателей современного предприятия. Анализ состава и структуры персонала ООО ТД "Шкуренко". Предложения и рекомендации по улучшению ситуации в области планирования и прогнозирования кадровой потребности.

курсовая работа , добавлен 11.12.2014


Сущность, цели и задачи планирования кадров на предприятии, методы и принципы реализации данного процесса, требования к нему и значение. Анализ состава, оценка будущих потребностей. Планирование потребности в персонале, обеспечения им и высвобождения.

курсовая работа , добавлен 27.09.2013


Сущность и содержание кадрового планирования и кадрового контроллинга, принципы организации и назначение. Направления кадрового планирования: потребности в персонале, его привлечение, адаптация. Принципы планирования деловой карьеры кадров предприятия.

курсовая работа , добавлен 21.10.2010


Сущность и задачи кадрового планирования. Концепция долгосрочной, ориентированной на будущее, кадровой политики. Определение потребности в персонале. Характеристика рекрутинга в г. Омске. Разработка методик поиска и отбора специалистов для предприятия.

курсовая работа , добавлен 18.12.2009


Сущность, цели, задачи и методы планирования потребностей в персонале. Основные квалификационные требования к ним. Направления совершенствования и рекомендации по повышению эффективности работы в области кадровой политики на предприятии АО "Зеленстрой".

курсовая работа , добавлен 29.03.2011


Сущность, направления и этапы проведения кадрового планирования. Характеристика деятельности МП г. Читы "Троллейбусное управление". Анализ количественной и качественной потребности в персонале. Разработка мероприятий, позволяющих снизить текучесть кадров.

курсовая работа , добавлен 21.08.2011


Характеристика основных методов планирования персонала. Понятие потребности в персонале и ее виды. Фактическая потребность в персонале и ее прогнозирование. Источники организации найма персонала. Определение требований к кандидатам на вакантную должность.