Формирование кадрового резерва управления персоналом. Разбираемся с кадровым резервом: «традиционно» или «по-современному

Цель — повышения эффективности использования человеческих ресурсов Компании; обеспечения потребности Компании в кандидатах на замещение должностей различного уровня; проведения единой кадровой политики в вопросах карьерного и профессионального роста сотрудников Компании.

Общие положения

Основными целями формирования кадрового резерва в Компании являются:

  • снижение текучести персонала;
  • выявление и удержание сотрудников с высоким потенциалом к развитию;
  • обеспечение преимущественного заполнения появляющихся в Компании вакансий подготовленными кандидатами из внутреннего резерва;
  • обеспечение карьерного продвижения на ключевые позиции наиболее подготовленных сотрудников из числа тех, кто обладает необходимыми для Компании профессиональными знаниями;
  • обеспечение постоянного профессионального роста персонала;
  • укрепление корпоративной культуры, которая стимулирует личную ответственность, лояльность, нацеленность на достижение результата и формирование общих корпоративных ценностей.

В составе кадрового резерва выделяют внутренний и внешний резерв

Внутренний кадровый резерв формируется из числа работников Компании. Он подразделяется на оперативный и стратегический резерв

Оперативный резерв – это резерв кандидатов из числа специалистов, линейных менеджеров, менеджеров среднего звена и топ — менеджеров на замещение определенных должностей, которые имеют развитые компетенции и готовы приступить к работе немедленно.

Стратегический резерв – это кандидаты на должности, которые станут вакантными в ближайшие 1-2 года и требуют длительной подготовки кандидатов.

Включение в состав внутреннего кадрового резерва и обновление его состава производится ежегодно, в начале IV квартала.

Внешний кадровый резерв формируется из числа:

  • кандидатов, прошедших собеседование с HR-партнерами, но не приступивших к работе в Компании после прохождения интервью по трудоустройству в связи с отсутствием на данный момент вакансий;
  • кандидатов, данные о которых получены на основе мониторинга рынка труда на предмет наличия ключевых специалистов в отраслевом сегменте.

Включение в состав внешнего кадрового резерва и обновление его состава производится на регулярной основе, по мере прохождения внешними кандидатами процедур собеседования и отбора. Для соблюдения альтернативы замещения ключевых должностей, кадровый резерв может комплектоваться из нескольких человек на каждую должность, согласно нормативам. Один кандидат может быть включенным в кадровый резерв на несколько должностей. Информация о работе системы кадрового резерва, модели построения карьеры в Компании (Карта карьерных перемещений), списках резервистов является открытой и размещается на корпоративном портале (Список резервистов)

Организационная схема системы запасного состава

Главным органом управления системой кадрового резерва является Кадровый комитет, в состав которого на постоянной основе входят: Руководитель направления «Коммерция», Руководитель направления «Продажи», Руководитель направления «Управленческие технологии», Руководитель департамента управления персоналом

В функции Кадрового комитета входит:

  • определение уровня влияния каждой должности, сотрудника на развитие компании ежегодно
  • утверждение потребности в кадровом резерве на год ежегодно
  • осуществление общего планирования и нормирования различных аспектов работы системы кадрового резерва с учетом стратегических и текущих задач Компании один раз в полгода
  • контроль списков резервистов компании, принятие решений об исключении сотрудников из кадрового резерва один раз в полгода
  • рассмотрение индивидуальных планов развития резервистов ежеквартально
  • принятие решений по кадровым перемещениям и ротации кадрового резерва по текущим графикам

Руководитель департамента управления персоналом отвечает за организационное и методическое обеспечение деятельности Кадрового комитета, управляет расписанием заседаний, созывом внеочередных заседаний комитета. Текущая работа по формированию потребности в кадровом резерве, пополнению и развитию кадрового резерва (выявление потенциальных кандидатов, оценка, отбор, обучение) осуществляется HR-партнерами Дивизионов продаж, Департаментом управления персоналом, совместно с Генеральными директорами Подразделений продаж и Руководителями дивизионов, Руководителями департаментов, служб и отделов Центрального офиса.. Для координации текущей работы Руководитель департамента управления персоналом назначает куратора из числа сотрудников департамента.

Порядок формирования потребности в запасном персонале

Для определения количественного и качественного состава кадрового резерва на календарный год производятся следующие работы:

  • Анализ действующего штатного расписания на предмет выявления ключевых должностей;
  • Анализ штатного расписания на предмет выявления потребности в резервистах в связи с предстоящей ротацией / увольнением имеющегося состава;
  • Нормирование укомплектованности кадрового резерва для замещения ключевых должностей;
  • Анализ потребности в наличии резервистов на вновь образовавшиеся должности или планируемые в штатном расписании, согласно стратегии развития компании.
  • Утверждение плана потребности в кадровом резерве на год Кадровым комитетом.

Порядок отбора и зачисления во внутренний состав

Зачисление во внутренний кадровый резерв может происходить путем:

  • рассмотрения заявки кандидата на включение в кадровый резерв (самовыдвижение);
  • на основании рекомендации руководителя;
  • на основании результатов ежегодных процедур оценки, в том числе дополнительных оценочных процедур. на основании достижения требуемого процента результативности программы наставник.

Все кандидаты, являющиеся претендентами в Кадровый резерв, на момент зачисления, должны иметь результаты оценки, проведенной в соответствии с Положением «Об оценке персонала» не более чем 12 месяцев назад от даты рассмотрения заявки. Если такая оценка в отношении кандидата не проводилась, или проводилась более одного года назад, кандидат в обязательном порядке, до зачисления в кадровый резерв, проходит процедуры оценки. Целью проведения оценочных процедур на этапе включения резервистов в кадровый резерв является обеспечение подготовки резервистов на должность с учетом их индивидуальных особенностей, их сильных и слабых сторон.

Не позднее IV квартала текущего года: Руководитель отдела обучения и развития персонала формирует списки резервистов по результатам оценочных процедур на каждую должностей для дальнейшего направления резервистов на обучение и передает куратору кадрового резерва. Куратор системы наставничества формирует список наставников в высоким процентом результативности и передает его куратору системы кадрового резерва. Куратор кадрового резерва на основании полученных списков, списка самовыдвиженцев и сотрудников, рекомендованных руководителями, формирует общий список резервистов и передает его на утверждение Кадровому комитету.

Обучение и развитие

По результатам оценочных процедур для резервистов составляется индивидуальный план развития, в котором указываются мероприятия, направленные на развитие профессиональных и личностных компетенций, необходимых для успешной работы на целевой должности. Индивидуальный план развития инициируется и утверждается куратором кадрового резерва, разрабатывается HR-партнером дивизиона, совместно с резервистом. Он согласовывается с руководителем отдела обучения и развития персонала, и с непосредственным руководителем резервиста. Индивидуальный план развития включает в себя конкретные мероприятия, направленные на развитие личностных и профессиональных компетенций необходимых на соответствующей должности: обучение: тренинги, семинары, мастер — классы; самообучение; горизонтальные ротации; стажировки; наставничество; временные замещения на период отсутствия основных руководителей; участие в проектных группах.

Тренинги, семинары, мастер-классы производятся согласно графику, сформированному по общему плану обучения на год по компании. В случае необходимости добавляется специальное обучение, которое включает в себя как портфель «внутренних» программ обучения сотрудников, так и специально отобранные программы обучения «внешних» поставщиков.

Самообучение. Данный этап обучения происходит в соответствии с индивидуальным планом развития, с использованием подборки профессиональной литературы (книги, инструкции, положения и т.д.), внешних вебинаров, видеоматериалов (фильмы, вебинары), материалов корпоративной электронной библиотеки.

Горизонтальные ротации. Целями данной процедуры являются:

  • расширение профессионального кругозора резервиста;
  • приобретение им нового опыта, знаний, умений и навыков улучшение и оптимизация бизнес-процессов соответствующего подразделения и Компании в целом.

Период нахождения на новой должности в результате ротации согласно матрице требований, предъявляемых к должности. Стажировки — деятельность по приобретению опыта работы или повышение квалификации по выбранному направлению деятельности. Продолжительность стажировки определяется в зависимости от поставленной цели и отображается в индивидуальном плане развития. Наставничество — организация процесса производится на основании Положения «Наставничество, выбор наставника отображается в индивидуальном плане развития сотрудника и утверждается куратором системы кадрового резерва. Временные замещения на период отсутствия основных руководителей производятся только из числа резервистов, числящихся в оперативном резерве. . К участию в проектных группах могут привлекаться сотрудники как оперативного, так и стратегического внутреннего резерва по решению Кадрового комитета.

Оценка результатов подготовки резервистов

Оценка резервистов производится в порядке, установленном Положением «Об оценке персонала». В зависимости от должности оценка может включать в себя профессиональное тестирование, выполнение деловых игр, решение кейсов, бизнес задач, интервью по компетенциям и оценку управленческих навыков методом 360 градусов. Сведения по результатам оценки резервиста разносятся в специальную форму отчета согласно Положением «Об оценке персонала»: «Паспорт профессиональной карьеры сотрудника в карточке 1С» в единой базе данных по запасному составу. Куратор представляет комитету по персоналу отчет («Обеспеченность запасным персоналом», «Список резервистов с % выполнения ИПР») по составу, движению, результатам достижения системой кадрового резерва поставленных перед ней целей, выполнения индивидуального плана развития резервистами, не реже 2-х раз в год или по факту возникновения потребности.

Условия продвижения по программе

Занятие резервистом целевой должности возможно при наличии положительной оценки готовности резервиста по конкурсу резервистов. Конкурс резервиста — отборочный инструмент программы, проводимый по факту возникновения потребности в кандидате на открытую вакансию. Условия конкурса устанавливаются с учетом специфики должности Кадровым комитетом.

Решающее значение имеют следующие показатели оценки:

  • соответствие уровня развития его компетенций целевой должности;
  • прогресс развития компетенций; эффективное выполнение непосредственных рабочих задач;
  • паспорт профессиональной карьеры сотрудника;
  • успешное выполнение Индивидуального плана развития не менее 80% с учетом рассматриваемого периода;
  • соответствие матрицы требований, предъявляемых к рассматриваемой должности;
  • процент результативности работы сотрудника в роли наставника.

Решение о принятии кандидата на целевую позицию принимается Кадровым комитетом. На рассмотрение Кадрового комитета предоставляется полный пакет документов на каждого из резервистов. Данный пакет документов включает в себя: личную карточку сотрудника; индивидуальный план развития; паспорт профессиональной карьеры сотрудника;

Порядок принятия решений по перемещениям состава

Вопросы, связанные с вертикальным перемещением резервистов, находятся в исключительном ведении комитета. Заседание комитета по персоналу по этим вопросам проводятся в расширенном составе — с обязательным приглашением Руководителя, в ведении которого находятся кадровые вопросы по должности назначения (в соответствии с Матрицами принятия решений). Приглашенный участник заседания Кадрового комитета имеет такое же право голоса, как и постоянные участники. Решения о вертикальном перемещении резервистов принимаются в ходе открытого голосования участников на заседании Кадрового комитета простым большинством голосов.

Вопросы, связанные с горизонтальной ротацией резервистов, выносятся на заседание Кадрового комитета по представлению Руководителя департамента управления персоналом, в случае, если решение о переводе резервиста по каким-либо причинам не может быть принято в рабочем порядке. На заседание могут быть приглашены заинтересованные лица — резервист, его линейный руководитель, руководитель, в ведении которого находятся кадровые вопросы по должности назначения — с правом совещательного голоса. Мнения приглашенных участников учитываются при принятия решения Кадровым комитетом. Решения по вопросам горизонтальной ротации, рассматриваемым на заседании Кадрового комитета, принимается путем открытого голосования участников. Решение о переводе резервиста считается принятым, если за него проголосовало не менее 50% от состава Кадрового комитета.

Порядок исключения из запасного состава

Резервист может быть исключен из запасного персонала по причинам:

  • отрицательного результата прохождения оценочных процедур;
  • невыполнения непосредственных рабочих задач;
  • систематического невыполнения Индивидуального плана развития.

Решение по исключению кандидата из программы принимается комитетом.

Приложение:

  1. Характеристика для зачисления, типовая форма;
  2. Заявка на зачисление;
  3. Индивидуальный план развития (ИПР);
  4. Обеспеченность персоналом, форма отчета;
  5. Паспорт профессиональной карьеры;
  6. План потребности в запасном личном составе;
  7. Выполнение ИПР Отчет;
  8. Ротация кадрового резерва Отчет.
Советуем так же посмотреть:

В условиях глобального дефицита квалифицированных кадров задача формирования и управления кадровым резервом становится актуальной для большинства крупных компаний.

На практике существуют два основных подхода по обеспечению организации высококвалифицированными кадрами за счет внутренних резервов:

  • управление кадровым резервом;
  • управление талантами.

Эти подходы нацелены на то, чтобы:

  • свести к минимуму риск потерь, появление которых неизбежно в связи с уходом ключевых сотрудников;
  • максимально задействовать внутренний кадровый ресурс организации;
  • управлять мотивацией перспективных сотрудников, используя целенаправленную деятельность по их профессиональному развитию и обеспечению карьеры.

Работать с кадровым резервом следует начинать с момента регистрации организации. Риски, связанные с человеческими ресурсами, должны постоянно находиться под контролем.

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Наличие резерва кадров позволит обеспечить замещение вакантных должностей в случае увольнения работников, их болезни, отпуска или командировки. Формирование кадрового резерва осуществляется на основе профессионального отбора кадров, результатов аттестации (оценки) персонала, изучения личных дел сотрудников, штатного расписания, планов карьеры работников.

Работа с кадровым резервом в системе управления персоналом является комплексной (рис. 7.1).

Приступая к созданию кадрового резерва, следует провести внутренний РЯ и сообщить о нововведениях в организации. Разъяснить суть и цель нового кадрового направления. Объяснить, что от тех,

Рис. 7.1

кадрового резерва

кого включают в процессе отбора в кадровый резерв, не ждут сиюминутных профессиональных подвигов, а предоставят возможность и время для развития их знаний и навыков.

Кадровый резерв формируется не только внутри компании - иногда кандидат приглашается со стороны. В подобном случае специалист, работающий в другой организации, знает о том, что он будет приглашен, в случае освобождения должности. Внешний кадровый резерв требует от компании-работодателя большей привлекательности для потенциального работника. Поэтому его используют, как правило, крупные компании.

Процедура формирования кадрового резерва и работа с ним должны быть регламентированы, согласованы с другими кадровыми процессами. Целесообразно иметь в организации положение о кадровом резерве. Пример проекта положения о кадровом резерве представлен в приложении 9.

В положении о кадровом резерве следует предусмотреть бенефи-ты резервистам и наказание - исключение из резерва. Бенефиты могут быть самые разные: повышение заработной платы после включения в кадровый резерв; материальная помощь, выплачиваемая, когда сотрудник идет в отпуск; улучшенный социальный пакет и др. Если есть возможность, следует предусмотреть премию за инновации, внедренные с подачи резервистов или ими самими, а также нематериальные поощрения.

Исключать из резерва на год или совсем можно как по личному желанию сотрудника (по его заявлению), по состоянию здоровья, так и по объективным причинам (отсутствие желания обучаться, низкие результаты оценки). Еще одна возможная причина для исключения резервиста из состава - резервист отказался занять вакансию, которую ему предложили.

Примеры формирования кадрового резерва в различных компаниях:

1. В крупном строительном управлении разработано и принято положение о формировании и работе с кадровым резервом. Его структура:

Общие положения.

Основные принципы кадрового резерва.

Порядок формирования резерва.

Подбор и отбор кандидатов; исключение из резерва.

Подготовка специалистов и руководителей, зачисленных в резерв.

Мотивация сотрудников на долгосрочные отношения с организацией.

Реализация резерва.

Оценка работников, состоящих в резерве.

Заключительное положение.

  • 2. ПАО «НК «Роснефть». Программа кадрового резерва включает системную работу по выявлению лучших, наиболее перспективных сотрудников, их подготовке и продвижению на ключевые управленческие позиции. Для компании - это прежде всего возможности для развития и карьерного роста. Программа предполагает формирование резерва на позиции 1-го, 2-го и 3-го эшелонов управления. Резерв на позиции 1 -го эшелона - руководители среднего звена на целевые позиции руководителей высшего звена (вице-президентов, руководителей структурных подразделений аппарата управления компании, генеральных директоров, заместителей генеральных директоров дочерних обществ и другие должности аналогичного уровня). Резерв на позиции 2-го эшелона управления - руководители нижнего звена на целевые позиции руководителей среднего звена (руководителей нефтегазодобывающих управлений, цехов, департаментов, отделов и их заместителей). Резерв на позиции 3-го эшелона управления - специалисты (в том числе молодые) на целевые позиции руководителей нижнего звена.
  • 3. ///^-директор АО «Объединенная судостроительная корпорация», формулируя правила работы по созданию кадрового резерва, выявил шесть главных принципов и включил их в положение о кадровом резерве:
  • 1. Принцип объективности. Всесторонне и объективно оцениваются результаты профессиональной деятельности, знания, навыки, компетенции и личностные качества кандидатов для зачисления в кадровый резерв. Критерии для оценки разрабатывает специальная комиссия.
  • 2. Принцип равных возможностей. Любой работник компании может подать заявку на включение в кадровый резерв и участвовать в отборочном конкурсе.
  • 3. Принцип добровольности. Войти в кадровый резерв сотрудник может только добровольно. Принуждение не допускается.
  • 4. Принцип гласности. Информация о формировании резерва и работе с ним не скрывается, доступна всем сотрудникам.
  • 5. Принцип мобильности. Сотрудник, успешно прошедший программу подготовки кадров, может быть выдвинут и назначен на должность, подходящую по уровню развития профессиональных и личностных компетенций, в любое время и в любом подразделении компании.
  • 6. Принцип личной ответственности. Работники, включенные в кадровый резерв, несут ответственность за саморазвитие и обучение. Руководитель, выдвинувший работника в кадровый резерв, отвечает за успехи подчиненного.

Источниками формирования кадрового резерва могут стать:

  • руководящие работники организации;
  • главные и ведущие специалисты;
  • специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
  • молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Выделяют резерв развития и резерв руководителей.

Резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (разработка новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из направлений карьеры - профессиональную либо руководящую карьеру.

Резерв руководителей - группа специалистов и руководителей, которые в будущем должны обеспечить эффективную работу организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

При формировании кадрового резерва следует руководствоваться следующими основными принципами (табл. 7.1) .

Работа по формированию кадрового резерва организации складывается из нескольких этапов (рис. 7.2).

Исполнительным органом кадрового резерва не может быть какое-то одно должностное лицо или служба. Нужно создать коллегиальный орган (комиссию), в который войдут топ-менеджеры, сотрудники-эксперты в своей сфере, а также директор по персоналу и менеджеры кадровой службы. Комиссия должна быть утверждена приказом руководителя организации и работать в соответствии со своим планом на регулярной основе, круг ее задач и функций должен быть прописан в каком-то локальном нормативном документе компании.

Принципы формирования кадрового резерва

Рис. 7.2.

Функции комиссии:

  • разрабатывать профили должностей, на которые готовятся резервисты;
  • определять критерии оценки кандидатов, привлекая руководителей и сотрудников-экспертов;
  • проводить обор самих кандидатов и формировать список лиц, включенных в кадровый резерв;
  • участвовать в составлении плана и программ обучения и развития (самообучения) резервистов;
  • координировать работы по профессиональной подготовке и стажировке резервистов;
  • участвовать в оценке резервистов, прошедших обучение и развитие по программе кадрового резерва;
  • оценивать и отбирать кандидатов, которых можно назначить на более высокую должность.

Этапы работы с кадровым резервом:

I. Анализ потребности в кадровом резерве.

II. Подбор и отбор кандидатов в состав кадрового резерва.

III. Формирование состава кадрового резерва.

IV. Работа с кадровым резервом.

Рассмотрим этапы работы с кадровым резервом более подробно. Этап I. Анализ потребности в кадровом резерве.

Это подготовительный этап в формировании кадрового резерва, в рамках которого необходимо определить:

  • потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);
  • фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня, независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;
  • примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой город и др.;
  • число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках;
  • категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей бизнеса;
  • возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по карьерной лестнице по всем оцениваемым качествам;
  • персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку начальников отделов должен отвечать начальник управления, за расстановку начальников управления - руководитель предприятия.

Этап И. Подбор и отбор кандидатов в состав кадрового резерва.

Включает в себя ряд взаимосвязанных процедур:

  • анализ документальных данных (личная карточка работника, автобиография, характеристики, результаты аттестации и т.п.);
  • интервью или собеседование для выявления интересующих сведении (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.п.);
  • наблюдение за поведением работника в различных ситуациях;
  • оценка результатов трудовой деятельности (производительности труда, качества выполняемой работы, показателей выполнения заданий руководимым подразделением) за определенный период (в качестве такого периода были выбраны два года с определением промежуточной оценки деятельности каждые полгода);
  • сравнение качеств претендентов с требованиями должности того или иного ранга.

Подбор кандидатов начинается с собеседования, проводимого специалистом службы персонала совместно с руководителем структурного подразделения, в котором работник числится в настоящее время. Цель собеседования - выявить стремление кандидата работать в предполагаемой должности и наличие у него необходимых для этого качеств: умение планировать свою работу, видеть свои резервы и перспективы, решать проблемы в сжатые сроки, уровень подготовленности, квалификации и т.д. Причем работник должен быть заранее осведомлен обо всех предъявленных к нему требованиях.

При необходимости к проведению собеседования привлекаются руководители и специалисты других подразделений, с которыми работник функционально был взаимосвязан в процессе профессиональной деятельности.

Определяя перспективность кандидатов, целесообразно установить возрастной ценз для некоторых категорий должностей, учитывать время, остающееся до наступления пенсионного возраста, состояние здоровья кандидатов, время работы в должности, систематичность повышения квалификации, инновационный потенциал.

Наиболее важные критерии, подлежащие учету при формировании системы качеств работников в процессе создания кадрового резерва:

  • мотивация труда (интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску);
  • профессионализм, компетентность, организаторские способности (образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, восприимчивость и способность к инновациям, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и т.д.);
  • личностные качества и потенциальные возможности (интеллигентность, внимательность, гибкость, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, способность к абстрактному мышлению, эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.).

Этот этап завершается проведением аттестации или иной оценочной процедуры кандидатов, выдвигаемых в кадровый резерв.

Этапы отбора кандидатов в кадровый резерв приведены в табл. 7.2. Например, в одной крупной строительной фирме при включении работника в состав кадрового резерва учитываются рекомендации непосредственного руководителя в виде карты критериев оценки кандидата (табл. 7.3).

  • 1. Не имеет достаточных знаний (навыков, способностей) и не стремится их приобрести.
  • 2. Имеет не очень глубокие знания (навыки, способности).
  • 3. Имеет достаточные знания (навыки, способности).
  • 4. Обладает хорошими знаниями (навыками, способностями).
  • 5. Обладает глубокими знаниями (навыками, способностями), по многим вопросам может дать исчерпывающую консультацию.

Отметить значком (V) в соответствии с уровнем кандидата.

Должность_

Этап III. Формирование состава кадрового резерва.

По результатам оценки и сравнения кандидатов следует уточнить и скорректировать предварительный список резерва. В целях оптимизации работы с кандидатами список кадрового резерва составляют в двух частях.

  • 1. В оперативный резерв зачисляются кандидаты на замещение определенных ключевых должностей, готовые приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (от 1 до 3 месяцев), а также кандидаты на должности, которые станут вакантными в ближайшее время (1-2 года) и требуют конкретной подготовки кандидатов.
  • 2. Стратегический резерв составляют в основном молодые сотрудники, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие лидерскими способностями, которые в перспективе смогут занимать эти должности сроком 5-10 лет.

Процедура отбора в кадровый резерв

Ответственный

1. Создание конкурсной комиссии. Подготовка

положения

о кадровом резерве

  • 1. Издается приказ руководителя о создании комиссии по отбору претендентов на руководящие должности, ее полномочиях, сроках и порядке работы.
  • 2. Анализируется потребность в создании новых и замещении уже имеющихся должностей, которые могут стать вакантными

Н Я-служба

2. Разработка профилей должностей, на которые

готовится

  • 1. Приказ руководителя о создании рабочей группы по разработке профилей должностей, в которую включаются руководители подразделений и специалисты кадровой службы.
  • 2. Формулирование требований к участникам конкурса: уровень образования, квалификация, возраст, стаж, опыт, специальность и др.

Линейные руководители, топ-менеджеры, курирующие направления, где предполагается замещение должностей резервистами

3. Отбор кандидатов в кадровый резерв

  • 1. Определяется порядок представления в комиссию документов.
  • 2. Объявляется дата, когда состоится конкурс, место и время работы комиссии.
  • 3. Принимаются заявления и другие документы в соответствии с выработанными требованиями к кандидатам.
  • 4. Анализ заявлений и заявок на включение сотрудников в кадровый резерв - сверяются данные анкеты с требованиями от кандидатов.
  • 5. Собеседование с кандидатами.
  • 6. Формирование списка тех, кто допущен к оценке.
  • 7. Разработка материалов и организация оценки.
  • 8. Формирование списка кадрового резерва по результатам оценки

Комиссия по формированию кадрового резерва и работы с ним

Ответственный

4. Утвержде-

1. Оформляется протокол комиссии, составляется список кадрового резерва.

Комиссия по формиро-

ние кадрово-

2. Издается приказ за подписью директора, утверждающего список резерви-

ванию кадрового резерва

го резерва

стов и определяющего порядок, сроки и условия их обучения и развития.

и работы с ним

5. Обратная связь с участниками отбора

  • 1. Результаты отбора доводятся до его участников.
  • 2. Проводятся беседы с теми, кто успешно прошел отбор, предоставляется информация о том, что и как должны делать новые резервисты.
  • 3. Организуются интервью с теми, кто не прошел отбор

Н Я-служба

Таблица 7.3

Карта критериев оценки кандидата в кадровый резерв

Критерий

Мышление

Способность выделять главное

Адекватность

Нестандартность

Принятие решений

Скорость принятия решений

Самостоятельность

Обоснованность

Информационные связи,

контакты

Использование знаний специалистов

Коммуникабельность

Умение использовать информационные источники

Персональные

характеристики

Эффективность труда

Лояльность к организации

Целеустремленность

Корректность поведения

Профессиональная ответственность

Работник одновременно может находиться и в оперативном (как наиболее приемлемый кандидат на замещение должности на низших уровнях управления), и в стратегическом резерве.

Стратегический резерв выступает своеобразным мотивирующим фактором для работников, помогая им наглядно представить возможность своего карьерного роста и количество требуемых для этого усилий. Чтобы список резерва носил не формальный, а действенный характер, при его составлении необходимо учесть ряд требований:

  • замещаемые должности определять в точном соответствии с принятой в организации номенклатурой должностей и штатным расписанием и позиционировать в зависимости от иерархии уровней управления;
  • указывать сведения о кандидате (фамилия, имя и отчество; должность, занимаемая работником по состоянию на день составления списка, в точном соответствии с записями в трудовом договоре работника и трудовой книжке, дата и номер приказа о назначении; сведения об образовании: его вид, какое учебное заведение и когда окончил, специальность в соответствии с записью в дипломе, наличие ученого звания или степени; дата рождения);
  • указывать время пребывания в резерве (дата зачисления в кадровый резерв);
  • привести выводы и рекомендации последней аттестации, содержащие оценку профессиональных, деловых и личных качеств кандидата и предложения по его служебному продвижению;
  • отражать результаты оценки потенциала кандидата, полученные в процессе его изучения и отбора (соответствие формальным требованиям, возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Список резерва составляется работниками службы управления персоналом по согласованию с руководителями структурных подразделений, а также с учетом результатов аттестации.

Решение о включении в состав резерва, выраженное в форме утвержденного списка кадрового резерва и закрепленное приказом по предприятию, принимается руководителем организации. Исключение из списка осуществляет он же с учетом возраста, состояния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в период пребывания в составе резерва.

Оптимальный срок, на который составляется список резерва компании, - два года, в некоторых компаниях - один год. По мере необходимости (увольнение, снижение показателей работы сотрудников) можно уточнить состав резерва кадров. По истечении двухгодичного срока список кадрового резерва следует пересмотреть с выполнением указанных процедур и обновить.

Этап IV. Работа с кадровым резервом.

Цель работы с кадровым резервом - обеспечение компании квалифицированными управленческими кадрами и узкопрофильными специалистами на всех уровнях. В рамках разработки системы обучения, развития, повышения квалификации и переподготовки персонала следует предусматривать раздел подготовки кадрового резерва организации. Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности.

Программа подготовки кадрового резерва состоит из следующих разделов:

  • 1. Теоретическая подготовка предусматривает как внутрикорпоративные формы обучения, так и связанные с направлением в учебные заведения и включает:
    • обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления организацией;
    • повышение образования, связанного с прежней (базовой) подготовкой кандидатов;
    • обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления.

Основной формой контроля является сдача зачетов (тестов), проводимая один раз в полгода.

  • 2. Специальная программа предполагает разделение всего резерва по специальностям и подготовку, сочетающую теорию с практикой, в том числе:
    • деловые и ролевые игры по общетехническим и специальным проблемам;
    • тренинги;
    • решение конкретных производственных (коммерческих, технологических и т.д.) задач по специальностям.

Форма контроля - разработка и последующая защита конкретных рекомендаций по улучшению организации и осуществлению деятельности организации.

3. Индивидуальная подготовка включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого конкретного специалиста, зачисленного в кадровый резерв, и в той или иной степени основывается на первых двух разделах программы.

Индивидуальные планы подготовки разрабатываются резервистами совместно с их непосредственными руководителями, согласуются со службой управления персоналом и утверждаются вышестоящим руководителем. Например, индивидуальный план сотрудника, занимающего должность ведущего специалиста по управлению персоналом, разрабатывается им и начальником управления персоналом и утверждается заместителем директора компании.

Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работником службы персонала, ответственным за подготовку резерва. Результаты контроля отражаются в индивидуальном плане подготовки и листе оценки деятельности.

Для анализа эффективности работы с кадровым резервом используется ряд качественных показателей (текучесть резерва, средний срок пребывания в резерве, успехи в программах обучения и развития и др.), учет которых позволит своевременно корректировать подготовку резервистов и их оптимизацию.

Приведем пример программы обучения и развития кадрового резерва.

Программа базируется на нескольких основополагающих принципах:

  • 1. Современные менеджеры должны быть знакомы с теорией менеджмента и средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность.
  • 2. Современный менеджер должен уметь анализировать ситуацию, устанавливать причинно-следственные связи и находить правильное решение.
  • 3. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен предвидеть последствия этого применения.
  • 4. Цель настоящей программы - повышение управленческой компетенции группы сотрудников кадрового резерва организации (табл. 7.4) .

Мотивирующее значение кадрового резерва возрастает, когда работа с ним в организации носит открытый характер.

  • Маслова В.М. Управление персоналом: учебник. М.: Юрайт, 2015.
  • www.treko.rushow_article_1460

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым к определенной руководящей должности, прошедших отбор и систематическую целевую квалификационную подготовку.

Кадровый резерв создается для того, чтобы заранее подготовить кандидатов на вакантные и вновь создаваемые рабочие места, спланировать и осуществить все этапы по их подготовке (обучение, стажировка, ротация).

Три этапа работы с кадровым резервом: 1) формирование резерва кадров; 2) подготовка работников, входящих в резерв, к работе в новой должности; 3) назначение работника на вакантную должность.

Формирование кадрового резерва. На этом этапе осуществляется:

    анализ потребности в резерве: прогнозирование возможных изменений в руководящем составе, определение степени обеспеченности резервом руководящих должностей;

    предварительный набор кандидатов в резерв или определение источников формирования резерва;

    отбор кандидатов и формирование состава резерва кадров. Критерии отбора в резерв: соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт работы; коммуникабельность; организаторские способности; личностные качества; состояние здоровья; возраст.

Анализ потребности в резерве

Определение текущей потребности в резерве

Определение перспективной потребности в резерве

Предварительный отбор кандидатов в резерв

Отбор кандидатов

Соответствие требованиям

к резервной должности

Психологическое

тестирование

Интервью

Деловые игры,

тренинги

Подготовка работников, входящих в резерв

Разработка индивидуального плана работника

Участие в инновационных проектах

Обучение, повышение квалификации

Стажировка на вакантной должности

Оценка результатов

Решение о

продлении

подготовки

Положительная оценка

Отрицательная оценка

Выдвижение на

должность

Исключение из

Рис. 19. Схема работы с кадровым резервом

Отбор кандидатов проводится на конкурсной основе под руководством специальной комиссии, состав резерва утверждается приказом по организации. Разрабатывается Положение о работе с кадровым резервом для выдвижения на руководящие должности.

Подготовка кадрового резерва заключается: 1) в подборе направлений и форм обучения работников, состоящих в резерве; 2) в определении мер по повышению их деловой квалификации и приобретению практических навыков, необходимых для работы в новой должности; 3) в разработке индивидуальной программы для каждого работника, включая стажировку в резервной должности.

Ежегодно проводится оценка деятельности каждого работника, зачисленного в резерв, по результатам которой принимается решение – оставить работника в резерве или исключить. Алгоритм работы с кадровым резервом представлен на рис. 19 1 .

8.4. Ротация персонала

В любой организации возможности карьерного роста ограничены. Перспективных работников можно мотивировать карьерой по «горизонтали» – ротацией.

Ротация – это назначение работника («по горизонтали») на другую должность одного должностного уровня, но с дополнительными мотивациями морального и материального порядка.

Ротация может быть кратковременной (на несколько дней, недель, месяцев). Например, все офисные сотрудники компании McDonald"s должны периодически работать в ресторане, чтобы не забывать о сути бизнеса. Ротация может быть долгосрочной, когда срок пребывания в одной должности составляет до 3 – 5 лет.

Преимущества ротации :

    возможность реализации программы развития сотрудников организации: работник получает представление о работе других подразделений, о производственном цикле предприятия, возможность попробовать себя в другой области и приобрести новые знания и навыки;

    возможность использовать краткосрочную ротацию в процессе подготовки кадрового резерва;

    возможность удержать ценных сотрудников и повысить их мотивацию;

    возможность подготовить сотрудников для вновь образовавшихся подразделений.

Чтобы ротация была эффективной, необходимо соблюдать следующие условия: (1) ротация должна быть добровольной; (2) т.к. линейный руководитель лишается подчиненного, нужно заранее известить о ротации руководителя и подготовить замену; (3) для ротации необходимы вакансии, поэтому нужен четкий механизм постоянного освобождения рабочих мест; (4) фирма должна осуществлять поддержку сотрудника на новом месте, разделяя с ним ответственность за перемещение.

В настоящее время интерес к кадровому резерву возобновился в связи с ожесточившейся конкурентной борьбой за квалифицированный персонал. Компании знают о дефиците опытных руководителей и специалистов не понаслышке, а если верить прогнозам, то ситуация на рынке труда со временем будет только ухудшаться.

Данная тенденция диктует свои правила: принципы работы с персоналом необходимо пересматривать. Материальная мотивация сотрудников уже не является основным аргументом для удержания профессионалов. Настоящий «кадровый голод» менеджеров среднего звена, увольнения ключевых сотрудников из-за невозможности роста и снижения интереса к работе, потеря мотивации рядовыми сотрудниками - таковы реалии. Выход есть: своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды, формируя кадровый резерв. Конечно, кадровый резерв - не панацея от всех бед, но со многими проблемами в управлении персоналом этот инструмент поможет справиться.

Что такое кадровый резерв и какие задачи он может решить?

Кадровый резерв - это группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью, подвергшихся отбору и прошедших целевую квалификационную подготовку.

Создание группы резерва обеспечит преемственность в управлении, повысит уровень готовности сотрудников к изменениям в организации, их мотивацию и лояльность, что приведет к снижению уровня текучести кадров и общей кадровой стабилизации. Наличие кадрового резерва позволяет значительно сэкономить финансовые и временные ресурсы при подборе, обучении и адаптации ключевых сотрудников, что также немаловажно.

С чего начать?

Работа по формированию кадрового резерва требует планомерной и системной подготовки. Вначале необходимо провести анализ существующих проблемных зон в управлении персоналом. Самыми распространенными методами являются анализ текучести кадров и социально-психологические исследования в компании. На основании детальной проработки кадрово-учетной документации можно определить не только уровень текучести персонала в компании в целом, но и проблемные должности, цикличность увольнений, социально-психологический портрет увольняющегося сотрудника, что позволит проанализировать причины сложившейся ситуации и наметить приоритетные задачи.

Социально-психологические исследования, анкетирование персонала по определенным направлениям позволят проанализировать сложившуюся ситуацию как в компании в целом, так и в конкретных ее подразделениях, определить уровень лояльности и мотивации персонала, удовлетворенности трудом, проанализировать особенности коммуникации внутри компании и понять основные причины недовольства персонала.

Полезным может оказаться приглашение внешних экспертов в данной области - это позволит взглянуть на многие актуальные проблемы со стороны или изменить стратегию кадровой работы. Детальный и качественный анализ проблемных зон в управлении персоналом позволит определить модель создания кадрового резерва, которая отвечала бы приоритетным задачам компании на данный момент.

Существует несколько моделей формирования кадрового резерва:

  1. Составление прогноза предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. Формирование резерва происходит в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще период планирования составляет1–3 года.
  2. Определение ключевых должностей в компании и формирование резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих их сотрудников.

Выбор варианта осуществляется с опорой на приоритетные задачи, а также финансовые и временные ресурсы. Первый вариант является менее затратным и более оперативным по срокам реализации, второй вариант - более надежным и целостным. При этом выбор второго варианта не исключает составления прогноза возможных изменений - эта процедура может быть включена как этап в процесс создания кадрового резерва.

Вариантов формирования кадрового резерва несколько, а принципы работы с кадровым резервом остаются общими:

  • Гласность . Информация для сотрудников, включенных в кадровый резерв, для потенциальных кандидатов, а также о замещаемых должностях и предполагаемых позициях должна быть открытой. Только в этом случае удастся создать систему, которая будет работать на повышение мотивации и лояльности сотрудников к компании.
  • Конкуренция - один из основополагающих принципов формирования кадрового резерва. Этот принцип подразумевает наличие как минимум двух, а лучше трех кандидатов на одну руководящую позицию.
  • Активность . Для успешного формирования кадрового резерва все заинтересованные и задействованные в процессе лица должны быть активными и инициативными. В большей степени это касается линейных менеджеров, которые несут ответственность за выдвижение кандидатов в кадровый резерв.

После определения пути и принципов формирования кадрового резерва необходимо разработать перечень резервируемых должностей и критерии отбора сотрудников для резерва. Компания может сама определить, по каким критериям осуществлять отбор резервистов. Критерии могут быть едиными для всех включенных в кадровый резерв должностей, а могут дополняться в зависимости от резервируемой должности.

До начала формирования кадрового резерва разрабатывается список базовых должностей для каждой резервируемой вакансии. Соответствие кандидата требованиям базовой должности может являться отдельным критерием отбора. Также необходимо сразу определить максимальное число включаемых в резерв кандидатов на каждую резервируемую вакансию.

Критерии отбора в кадровый резерв могут быть следующими.

  • Возраст . Рекомендуемый возраст сотрудников, рассматриваемых в качестве кандидатов на руководящую должность среднего звена, - 25–35 лет. Это обусловлено уровнем профессионального, жизненного опыта, наличием высшего образования. Отмечают, что именно в данном возрасте сотрудник начинает задумываться не просто о профессиональном становлении, а о личной самореализации, долгосрочных карьерных планах. Таким образом, зачисление в кадровый резерв может стать стимулом к профессиональному развитию и повысить мотивацию на работу. В резерв руководителей высшего звена не рекомендуется включать сотрудников старше 45 лет.
  • Образование . Данный критерий характеризует возможный уровень и специфику образования кандидата. Рекомендуемый уровень образования на руководящую позицию среднего звена - высшее, желательно профессиональное. В качестве резервистов на позиции топ-менеджеров организации лучше рассматривать сотрудников, имеющих высшее образование в сфере управления, экономики и финансов.
  • Опыт работы в компании на базовой должности . Многие компании предпочитают включать в кадровый резерв только кандидатов, получивших профессиональный опыт в данной организации. Другие отдают предпочтение профессионалам, а где опыт был получен - не важно. Данный критерий отражает основные принципы корпоративной культуры организации и должен соответствовать принятым в компании нормам.
  • Результаты профессиональной деятельности . Кандидат на включение в кадровый резерв должен успешно выполнять свои обязанности на занимаемой должности, показывать стабильные профессиональные результаты, иначе его зачисление в резерв будет носить формальный характер и демотивировать других сотрудников.
  • Стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры - самый важный критерий отбора. Отсутствие желания и профессиональная ограниченность могут стать главными препятствиями для включения в кадровый резерв, несмотря на полное соответствие кандидата требованиям резервируемой должности по другим критериям.

Список не ограничивается перечисленными критериями. Каждая организация может его дополнять или сокращать в соответствии с задачами, решаемыми с помощью кадрового резерва, и устоявшихся норм корпоративной культуры. Если критерии отбора определены, списки резервируемых и базовых должностей составлены, то нужно определить порядок формирования кадрового резерва.

Процесс формирования кадрового резерва

Шаг 1. Выдвижение кандидатов на основании критериев и принципов формирования. Ответственными за выдвижение кандидатов являются их непосредственные руководители, сотрудники службы персонала также могут участвовать в этом процессе. Лучший вариант - когда за выдвижение сотрудников в кадровый резерв несет ответственность линейный менеджер, т. к. именно он может наиболее адекватно оценить потенциал сотрудника.

Шаг 2. Формирование общих списков кандидатов для кадрового резерва. Списки формируются сотрудниками службы персонала на основании представлений линейных менеджеров.

Шаг 3. Психодиагностические мероприятия с целью определения потенциальных возможностей кандидатов для резерва, лидерских качеств, психологических, индивидуальных особенностей, уровня мотивации и лояльности, а также истинного отношения к зачислению в кадровый резерв. Для этой цели могут применяться различные методы. Самыми эффективными являются интервью и оценочные деловые игры, а самым экономичным по времени и сомнительным по результатам - психологическое тестирование. По итогам данных мероприятий составляются личностно-психологические характеристики, рекомендации и прогнозы. Данный этап предполагает искусственный (по результатам психодиагностических мероприятий и испытаний) и естественный отсев, когда кандидат по каким-либо причинам сам отказывается от зачисления в кадровый резерв.

Шаг 4. Формирование итоговых (или уточненных) списков сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, с точным указанием резервируемой должности.

Шаг 5. Утверждение списков приказом генерального директора компании. Конечно, процесс формирования кадрового резерва может видоизменяться. Количество этапов может варьироваться в связи с выбранной моделью создания резерва конкретной компании.

После определения и утверждения процесса формирования необходимо продумать основные принципы и систему работы с кадровым резервом.

Основные задачи, решаемые в процессе подготовки резервистов

  1. Развитие необходимых качеств для работы на резервируемой должности.
  2. Получение необходимых знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения предполагаемых функций.
  3. Получение практического опыта применения знаний, умений, навыков в реальных условиях (замещение руководителя во время отпуска, стажировка).
  4. Укрепление положительного имиджа резервистов.
  5. Повышение статуса резервистов в компании.

Для реализации этих целей разрабатывается программа индивидуального развития сотрудника, которая может включать повышение квалификации, получение второго высшего образования и МВА, прохождение тренингов, стажировку. В компании создается программа обучения, реализуемая внутренними или внешними силами. Основными принципами обучения являются индивидуальность и практическая значимость, т. е. программа обучения должна учитывать результаты психодиагностических мероприятий и испытаний, специфику резервируемой должности, стаж и опыт работы каждого из сотрудников, их потребности и пожелания в плане профессионального роста.

Особое внимание следует уделить вопросу продолжительности обучения и развития сотрудника до перевода на резервируемую должность. Этот срок может быть регламентирован внутренними нормативными документами и зависеть от должности или рекомендаций относительно каждого отдельного сотрудника. При этом иногда возникают такие ситуации, когда обозначенный срок подходит к концу, а должности нет либо сотрудник не готов ее занять. В первом случае можно ввести позицию заместителя и при успешной подготовке назначить резервиста на эту должность. У сотрудника будет возможность показать себя «в деле», а у компании - время и возможность оценить дальнейшие перспективы, иначе существует риск ухода подготовленного специалиста из компании и безвозвратной потери вложенных в его обучение средств. Во втором случае можно проинформировать сотрудника о результатах подготовки и зонах развития и определить новые сроки. В любом случае следует соблюдать принцип открытости и конкуренции.

В общих чертах кадровый резерв можно охарактеризовать как группу специалистов, которые отвечают определенным требованиям, прошли отбор и квалификационную подготовку и потенциально готовы стать руководителями. Источниками резерва кадров на управленческие должности могут стать руководители небольших филиалов и подразделений, главные и ведущие специалисты, молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку, и пр.

Впрочем, стоит уточнить, что в зависимости от специфики и потребностей организации кадровый резерв может быть сформирован из сотрудников всех категорий. Крупные промышленные предприятия зачастую испытывают сложности с подбором высококвалифицированных рабочих и готовят кандидатов на вакансии мастера, старшего мастера, начальника смены или участка и пр.

Для чего нужны резервисты?

Кадровый резерв на предприятии работает прежде всего на снижение текучести кадров. Кроме того, экономит ресурсы компании, которые она потратила бы на подбор, адаптацию и обучение новых сотрудников. Появляющиеся вакансии заполняются уже подготовленными специалистами, замотивированными на развитие, а это влияет и на общий уровень квалификации персонала. Среди целей формирования кадрового резерва организации стоит отметить преемственность в управлении, повышение лояльности работников.

Кадровый резерв помогает укреплять корпоративную культуру, что повышает личную ответственность каждого сотрудника за свой участок работы и за общий результат.

«В крупной производственной корпорации, где я работала несколько лет, кадровый резерв был частью Управления талантами, основной задачей которого было обеспечить наличие требуемого количества талантов с должным уровнем подготовки для достижения бизнес-целей предприятия. Непосредственно кадровый резерв формировался для того, чтобы оперативно и эффективно замещать руководящие должности. Выделялись три группы: мобильный резерв (сотрудники, готовые в том числе на переезд в другой город), локальный общий резерв и локальный узконаправленный резерв (для уникальных должностей)», — рассказывает Ольга Куцко, сертифицированный член Института CIPD выпускница Nottingham Trent University 2014, опыт работы в сфере HR более 9 лет.

С чего начать?

Решение о создании кадрового резерва компания принимает на основе тщательного анализа бизнес-стратегия предприятия. Если в планах освоение новых рынков, запуск новых проектов, то перечень резервистов — это оптимальный вариант подготовки кадров, он обеспечивает оперативное заполнение вакансий внутренними кандидатами. Если курс взят на сохранение стабильности, удержание действующих клиентов, то и логика работы с кадровым резервом должна быть иная.

Важную роль играет также исследование причин текучести кадров: выявляются наиболее проблемные должности, портрет увольняющихся и причины увольнений. Результаты анализа данных помогают определить, какие сотрудники нужны для такой должности, и выявить критерии отбора претендентов.

В крупных компаниях выделяют два направления работы: внутренний и внешний кадровый резерв. Внутренний формируют из работающих сотрудников, которые или уже готовы перейти на новую должность, или имеют потенциал для развития нужных компетенций. Список должностей, которые могут стать источником кандидатов на целевые вакансии, разрабатывается после анализа проблемных должностей и/или перспектив развития предприятия.

Во внешний резерв входят кандидаты, которые успешно прошли собеседование с HR-менеджерами, но по ряду причин не приступили к работе в организации. В числе потенциально интересных кандидатов можно также учитывать специалистов, данные о которых получены после анализа рынка труда в интересующей отрасли.

На этапе планирования важно также уточнить, сколько кандидатов будет резервироваться для той или иной вакансии. Избыточный резерв чреват определенными рисками, о них расскажем чуть ниже.

Как оценивать кандидатов?

Критерии отбора кандидатов компания определяет индивидуально для каждой из вакантных должностей. При этом соответствие максимальному количеству требований можно расценивать как отдельно оцениваемый показатель.

Критерии отбора в кадровый резерв могут быть следующими:

  • Возраст. Для кандидатов на руководящие должности высшего эшелона допустим возраст до 45 лет, а для будущих менеджеров среднего звена лучшим считается промежуток в 30-35 лет. Для рабочих вакансий максимальным будет рубеж в 35 лет.
  • Образование. Чаще всего предприятия выставляют в качестве обязательного требования высшее образование для руководящих должностей, специальное — для рабочих.
  • Результаты профессиональной деятельности. Резервист должен не просто стабильно выполнять свои обязанности в полном объеме, но и быть готовым показать повышенный результат.
  • Готовность кандидата к развитию — это один из важнейших критериев отбора. Желание учиться, осваивать новые компетенции, способность к освоению новых знаний и технологий.
  • Опыт работы в компании на базовой должности. Этот критерий не обязателен для компаний, которые в поиске кандидатов активно используют внешний рынок труда, то есть формируют внешний кадровый резерв. Однако для многих организаций важно, насколько человек принимает корпоративные принципы, внутреннюю политику.

Перечень требований может быть дополнен с учетом отраслевых особенностей предприятия, специфики должности или корпоративных принципов. Для рабочих специальностей это может быть минимальный квалификационный разряд или освоение смежных специализаций. Для менеджеров — мобильность, возможность сменить место проживания, стрессоустойчивость и пр.

«В одной из крупных компаний по ремонту нефтегазовых и энергетических объектов мы как раз реализуем проект создания кадрового резерва. Ключевые категории — мастер, старший мастер и начальник цеха. Под эти цели мы апробируем методику выявления HiPo (high potential) по двум направлениям — потенциальные рабочие и мастера. Выявление перспективных сотрудников основано на трех компонентах: анализ KPI, обратная связь от начальника цеха и ежегодное интервью с работником, в которое было включено интервью по компетенциям. После анализа результатов будет утвержден список перспективных сотрудников. В дальнейшем планируем организовать Центр оценки на базе SHL, проводить обучение, вовлекать резервистов в решение дополнительных задач производства и компании в целом», — делится своим опытом Ольга Куцко.

Кандидатов выбрали, что дальше?

В современных компаниях, которые формирование кадрового резерва идет не под сиюминутные вакансии, а ведут поэтапную подготовку перспективных кадров, план работы с резервистами раскладывается на несколько направлений:

  • индивидуальный план профессионального роста для каждого кандидата — в зависимости от стартового уровня подготовки, опыта, образования;
  • необходимое обучение и повышение уровня квалификации выбранных сотрудников — это могут быть внутренние образовательные программы, стажировки или курсы повышения квалификации, например, в ведущем отраслевом вузе;
  • отслеживание и анализ динамики развития каждого из резервистов.

«У нас в компании существуют разные программы подготовки сотрудников. Все зависит от того, по какому вектору планирует развиваться специалист. Возможны три варианта: руководитель, эксперт, менеджер. И для каждого направления подбирается своя „начинка“: общеразвивающие курсы, профессиональные программы и тренинги. Так, для руководителей линейного звена, помимо профильного обучения, рекомендуемы тренинги по выработке управленческих навыков. И чем выше уровень будущего руководителя, тем глубже они прорабатываются. Для подготовки талантливых сотрудников мы используем внутренние образовательные ресурсы и привлекаем внешних экспертов», — рассказала менеджер по обучению компании СКБ Контур Наталья Сидорова.

Важную роль играет помощь сотруднику в процессе его вхождения в новую должность. Чтобы процесс адаптации прошел безболезненно, еще на этапе подготовки необходимо включать кандидатов в систему управления предприятием на новом уровне. Рекомендация справедлива и для резервистов рабочих специальностей: освоение новых функций, полномочий облегчит переход сотрудника с одного уровня на другой.

Сделать выводы о правильности выбора, скорректировать программу подготовки HR-специалисту поможет обратная связь от самого кандидата, от его коллег и подчиненных на всех этапах подготовки.

Где можно ошибиться?

Во время планирования обратите внимание прежде всего на бизнес-стратегию предприятия, просчитайте, какие из ключевых потребностей будут актуальны через 3-4 года. Быть может, должность, для которой вы готовите кандидатов, в ходе роста компании будет серьезно видоизменена. Для составления прогнозов можно использовать информацию о конкурентах, которые уже прошли данный этап развития бизнеса, аналитику по отрасли.

Риски при формировании кадрового резерва связаны также с ситуацией, когда человек слишком долго числится в кадровом резерве на определенную позицию, например, если неверно просчитана динамика роста компании или резерв был избыточным. Сотрудник не видит ближайших перспектив карьерного роста и теряет интерес к дальнейшему совершенствованию, обучению. Второй вариант — претендент «перерастает» предлагаемую должность. И в том, и в другом случае есть риск, что подготовленный квалифицированный специалист примет предложение конкурентов.

А что с документами?

Вся работа с кадровым резервом, начиная с этапа планирования, регулируется локальным нормативным актом. Это может быть положение о кадровом резерве. В нем обязательно пропишите цели и задачи данного направления деятельности, порядок формирования резерва кадров, критерии отбора и организация работы с резервистами.

К данному документу в качестве приложений составляются образцы внутренних документов, например опросный лист для кандидата, форма обратной связи от его руководителя и пр.

Назначение или перевод сотрудника из кадрового резерва оформляйте обычным порядком, через приказы руководителя, изменения в трудовые книжки и личные карточки.

О том, как автоматизировать работу с кадровым резервом с программой Контур-Персонал, мы расскажем в следующем материале.

© 2024 ongun.ru
Энциклопедия по отоплению, газоснабжению, канализации