Управление запасами: все, что должен знать руководитель. Системы управления запасами и их основные виды

Внедрение новой системы управления Принципы внедрения новой системы управления. Осуществление организационных преобразований – это, пожалуй, наиболее критичная стадия всего процесса, потому что именно в грамотном внедрении новой организационной структуры

Управление запасами является важной частью политики управления имеющимися на предприятии оборотными активами. Основная цель - обеспечить бесперебойность процессов производства и реализации продукции и при этом минимизировать совокупные затраты, что идут на обслуживание запасов. И на этом сказалась автоматизация. Помогает нам система управления запасами на предприятии.

Общая информация

К запасам относят не только материалы и сырье, которые необходимы для осуществления производственного процесса, но и неготовую продукцию и товары, что могут быть реализованы. Важным является контролирование их объема. Страховые запасы должны быть всегда, ведь сезонные всплески потребительского спроса и перебои с поставкой ещё никто не отменял. А всё это может негативно сказаться на финансовом результате деятельности. Конечно, следует отметить, что это можно отнести и к запасам, но с другой стороны - они обеспечивают устойчивость и ликвидность предприятия. Если же будет наблюдаться дефицит, то остановится производство, будут падать объемы реализации, а может возникнуть и такая ситуация, что придётся покупать партию сырья или материалов по завышенной цене. Как следствие - предприятие недополучит возможную прибыль. Также из-за того, что запасы являются ликвидными активами, их уменьшение приведёт к ухудшению текущего нормативного состояния предприятия. Но здесь необходимо придерживаться золотой середины. Так, избыток запасов может привести к тому, что увеличатся затраты на их хранение, придётся переплачивать налог на имущество. Также можно недополучить возможные доходы из-за того, что финансовые ресурсы будут заморожены в сырье и материалах. Кроме этого, не следует выпускать из внимания и то, что они подвержены моральному старению и физической порче.

Подходы

Говоря про управление запасами, необходимо отметить, что перед управляющим звеном стоит выбор из трех планов деятельности относительно формирования запасов. Они разнятся различным уровнем доходности и рисков:

1. Консервативный подход. В нём ставка делается не только на удовлетворение всей существующей потребности в сырье, материалах и полуфабрикатах. Также предусматривается создание больших резервов на случай перебоев с поставкой, ухудшения условий, в которых производится продукция, возникают задержки, связанные с инкассацией дебиторской задолженности, активизируется спрос покупателей. Использование этого подхода негативно сказывается на уровне рентабельности и позитивно - на возможном риске.
2. Умеренный подход. Предусматривает создание резервов для наиболее типичных сбоев, что могут возникнуть при операционной деятельности предприятия. Расчеты в данном случае строятся на данных предыдущих лет. В этом случае предусматривается средний уровень рентабельности и рисков.
3. Агрессивный подход. В данном случае обеспечивается минимальный уровень запасов (хотя они могут и полностью отсутствовать). Если во время осуществления операционного процесса не возникнет сбоя, то предприятие получит наилучший результат эффективности. Но при появлении проблем предприятие несёт значительные финансовые потери. Таким образом, можно получить наибольшую прибыль, но существует и значительный риск убытков.

Модель управления: факторы

Всё, что было до этого - теоретическая подготовка. Сейчас нами будет рассмотрена разработка системы управления запасами для предприятия. Для этого нам необходимо учитывать ряд факторов:

1. Условия, по которым приобретаются запасы (объемы поставок, частота заказов, льготы и скидки).
2. Особенности реализации готовой продукции (состояние спроса, надежность и развитие дилерской сети, изменение уровня продаж).
3. Характерные нюансы производственного процесса (особенности технологии создания, длительность подготовки и непосредственного обеспечения продукции).
4. Издержки, которые возникают во время хранения запасов (замораживание средств, возможная порча, складские расходы).

Система управления запасами на предприятии может быть построена на нескольких конкретизированных методах. Каждый из них имеет свои специфические особенности.

Модель Уилсона

Используется для того, чтобы управление запасами в логистической системе было оптимизировано по максимуму. Она может быть применена для получения ответа на такие вопросы: какие запасы должны быть; какой объем материалов и сырья нужен на единицу времени; оптимальный размер поставок. Кроме них рассматриваются и другие положения, которые необходимо решить. По модели Уилсона можно математическими средствами убедиться, что предприятие заинтересовано в том, чтобы сырье, материалы и товары заказывать как можно большими партиями. В таком случае будут минимизированы траты на оформление и тому подобное. А это напрямую будет влиять на рентабельность предприятия. Также она позволяет подобрать минимально допустимый нормативный уровень запасов, которые позволят избежать высоких операционных затрат, что идут на хранение сырья, материалов и полуфабрикатов. Какие же есть параметры системы управления запасами в данном случае? Для полноценного использования модели необходимо знать:

1. Что она может быть применена только для одного вида товаров. При этом его количество должно непрерывно измеряться.
2. Уровень спроса на конкретный товар, который постоянен во времени.
3. Производство продукции осуществляется отдельными партиями.
4. Заказы приходят отдельной поставкой, что влечёт за собой дополнительные расходы.
5. Расходы запасов происходят непрерывно.
6. Доставка и затраты по заказам являются постоянными величинами (или необходимо вывести среднее число). Причем в данном случае подразумеваются транспортные, операционные и иные траты.
7. Не рассматриваются случаи с дополнительными поставками товаров и скидки за большой объем заказов.

Что используется на практике?

Какие основные системы управления запасами применяются? В чем заключаются их особенности? Давайте рассмотрим это на примере. И в качестве исследуемого объекта выступит система контроля над запасами ABC. Она построена на объемно-стоимостном анализе, который разделяет все виды запасов на определённые группы зависимо от величин реализации и получаемой прибыли. Во многих случаях может оказаться, что 70-80% всех продаж выпадает на 10-20% товаров. Это принцип Парето в действии. В таких случаях система управления запасами предлагает сосредотачиваться на наиболее важных изделиях и товарах, а также эффективно ими управлять, чтобы не расходовать лишние средства на менее важные направления. В рамках системы большую важность имеют стоимость, объем и частота расходования, последствия при недостатке определённого сырья и тому подобное. Разделение осуществляется на разные категории. Давайте же мы их и рассмотрим.

1. Категория А. Сюда относят самые дорогие виды запасов, которые имеют продолжительный цикл использования. Они требуют наличия постоянного мониторинга, поскольку в случае их недостатка будут серьезные финансовые последствия. Чтобы определить, когда оптимально следует осуществлять их завоз, используют описанную выше модель Уилсона. Конкретные как правило, имеются в весьма ограниченном количестве и требуют еженедельного контроля.
2. Категория В. Сюда включены товарно-материальные ценности в вопросе обеспечения бесперебойности операционного процесса и формирования конечного финансового результата. Как правило, запасы из данной группы контролируют только 1 раз за месяц.
3. Категория С. Система управления АВС сюда относит все товарно-материальные ценности, обладающие низкой стоимостью и которые не играют значительной роли в формировании конечного финансового результата. Объем закупок в данном случае будет довольно большим. Контроль движения запасов осуществляется, как правило, не чаще чем один раз в квартал.

Оценка стоимости запасов

На практике для этой цели могут использоваться следующие методы:

1. LIFO. В данном случае сглаживается влияние инфляции, когда формируется прибыль. Этот метод подойдёт в том случае, если необходимо иметь объективную оценку полученного результата. Позитивной стороной является и то, что он позволяет уменьшить размер величины налога на имущество.
2. FIFO. Позитивно влияет на ликвидность, уменьшает издержки и увеличивает прибыль.

Подытожим

Что же собой представляет система управления запасами? Это полноценный комплекс мероприятий, которые направлены на то, чтобы создавать и пополнять запасы, а также организовать непрерывный контроль и поставок. Большую роль здесь играет обратная связь, а точнее то, как она реализована. Наилучший результат - это когда представители управляющего звена могут оперативно получать все необходимые данные, принимать решения и реализовывать их. Для этого широко используются средства автоматизации. Для пояснения устройства можно поработать с трехуровневой моделью.

Реализация

На первом уровне информация про материальный запас системы управления запасами формируется благодаря и базам данных. Благодаря им можно получить все сведения о движении сырья, материалов и полуфабрикатов, а также информацию о погрузке или отгрузке чего-то. Второй уровень системы формируется из разных моделей управления запасами. Они используют весь необходимый математический аппарат, который позволяет оценивать текущее состояние запасов и разрабатывать рекомендации относительно эффективного управления. На третьем уровне используется модель управления финансами, а также реализованные в программном виде ограничения, что позволяют контролировать финансовое состояние запасов. В данном случае оценивается экономическая эффективность принимаемых решений, определяются источники для приобретения сырья и материалов. Кроме этого, данная модель занимается общей финансовой стратегией управления запасами. Наличие программной реализации и средств автоматизации позволяет существенно увеличить уровень эффективности и в конечном итоге сэкономить на штате экономических работников.

Улучшения

Активно встаёт вопрос: а как можно провести совершенствование системы управления запасами? Для начала необходимо позаботиться о том, чтобы нужная информация была доступна в любой момент времени. В этом неоценимую помощь могут оказать облачные технологии. Они позволят получить данные с произвольной точки земного шара - только был бы интернет. К тому же самые передовые системы управления запасами обладают алгоритмами расчета трат сырья и материалов. Поэтому они могут предоставлять высококачественные прогнозы и рекомендации, когда необходимо пополнять склады. В таком случае роль отдельного человека сводится только к оформлению заказов и к слежению за нормальной работой системы.

Создаём АСУ

Допустим, создаётся автоматизированная система управления. В таком случае для алгоритма значительную важность будут представлять следующие факторы:

1. Производственные мощности.
2. Необходимый размер запасов для нормального функционирования предприятия.
3. Объем продукции, что производится за определённые периоды времени (таковыми являются день, неделя, месяц). В отдельных случаях может даже в качестве основы приниматься год.
4. Уровень запасов на момент введения системы в строй.
5. Периодичность осуществления доставок.

MRP

Это тоже система управления запасами. Мы рассмотрим её в качестве альтернативы ранее упомянутой АВС. Существуют две конфигурации: MRP-1 и MRP-2. В первой обрабатывается и корректируется информация про приход, движения и расход запасов. Также предоставляются стратегии пополнения и контроля по каждой позиции. Чтобы решать задачи управления, есть специальный файл заказов, в котором содержится вся информация. MRP-2 выгодно отличается более широкой номенклатурой выполняемых функций. В неё включены производственное и финансовое планирование, а также Анализ системы управления запасами позволяет знать, где, что и сколько есть.

Заключение

Система управления запасами необходима для каждого предприятия, которое планирует длительное время успешно функционировать. Ведь она позволяет осуществлять функцию контроля и пополнения резервов. Немалую роль как структурный элемент играют средства автоматизации. Можно смело говорить о том, что они постепенно будут совершенствоваться, и в будущем мы сможем увидеть эту структурную часть предприятия в качестве автономной системы, которая нуждается только в настройке. Осуществлять деятельность она сможет самостоятельно.

• 2 приоритетных направления в процессе управления запасами на предприятии
• Система управления запасами
• Технологичные комплексы управления запасами
• 4 модели управления запасами
• Методы управления запасами
• Управление товарными запасами через распределительный центр
• Планирование управления запасами
• Организация управления запасами: пошаговая инструкция
• Зарубежный опыт управления материальными запасами

В сфере управления оборотными активами организации важную роль играет такое направление деятельности, как управление запасами .

Задачей управления запасами выступает организация непрерывного операционного процесса и сбыта продукции при одновременном сокращении расходов, связанных с этими запасами.

2 приоритетных направления в процессе управления запасами на предприятии

В обозначенном контексте под запасами стоит понимать не только ресурсы производства, но и продукцию, которая уже произведена или еще находится в процессе изготовления, а также предназначена для перепродажи.

Особое внимание нужно уделить запасам, предназначенным подстраховать фирму в случае возникновения чрезвычайных ситуаций. Такой вид запасов, с одной стороны, оберегает компанию от потрясений и гарантирует стабильность, но, с другой – уменьшает оборот средств по причине оседания некоторых сумм в резерве.

Фактически запасы организации, будучи целостным резервным комплексом, тем не менее предусматривают различные способы взаимодействия с ними, что в свою очередь подразумевает последовательное решение ряда имеющихся проблем.

Дефицит запасов провоцирует перебои в операционном процессе, уменьшение объемов сбыта, а зачастую и внеплановые траты на закупку нужных ресурсов по ценам, превышающим обычные. В результате этого доход фирмы снижается, что отрицательно сказывается и на таком показателе, как ликвидность.

Избыток запасов также сопровождается появлением проблем, связанных с возникновением не предусмотренных заранее расходов на хранение излишков, их возможным устареванием, повышением имущественной пошлины и снижением дохода.

В сфере управления запасами можно выделить два следующих приоритетных направления:

1. «Подсчет запасов», в рамках которого проводятся обеспечение и сохранение высокого уровня эффективности управления запасами и всеми иными видами деятельности с товарно-материальными ценностями.
2. «Совершенствование запасов», предусматривающее сведение трат к минимуму при неопределенных показателях спроса на продукцию в отдаленной перспективе. Основная задача улучшения запасов заключается в значительном увеличении прибыльности компании благодаря этим запасам.

Грамотная организация управления запасами приводит к следующим итогам:

• уменьшению операционных трат в связи с дефицитом запасов;
• увеличению темпов оборотов активов предприятия;
• минимизации излишков товарно-материальных запасов;
• уменьшению расходов на хранение товарно-материальных запасов;
• снижению расходов в связи с ухудшением состояния и/или устареванием запасов;
• совершенствованию системы налоговых выплат.

Система управления запасами

Существует множество методов и критериев, регламентирующих и оптимизирующих работу с запасами (например, помогают определить наиболее актуальные уровни запасов и размер заказа). Объединенные вместе, эти методы и критерии образуют систему управления запасами, предполагающую точное обозначение временных рамок и количество закупаемых ресурсов для поддержания запасов.

К ключевым показателям системы управления запасами относятся:

• точка заказа – низший порог запасов продукции, при приближении к которому запасы необходимо обновить;
• нормативный уровень запасов – номинальный показатель запасов, который образовывается при каждой последующей закупке;
• величина отдельной закупки;
• частота осуществления закупок – временной промежуток между двумя закупками ресурсов, или, другими словами, цикличность восполнения запасов;
• объем восполняемых ресурсов, обеспечивающий наименьшие расходы на содержание запасов с учетом запланированных трат на обновление и предусмотренных иных вариантов издержек капиталовложений.

Как уменьшить складские запасы

Сам по себе заполненный склад – не проблема, пока на полках хватает места. Беда в том, что за лишние площади приходится переплачивать. Есть масса возможностей ликвидировать избыточные складские запасы: в одних отраслях оптимальный результат дадут одни способы, в других – другие.

Редакция журнала «Генеральный Директор» рассмотрела в статье больше десятка вариантов, а какой из них подойдет именно вашей компании – выбирать вам.

Технологичные комплексы управления запасами

Система управления запасами с фиксированным размером заказа

Примером несложного и традиционного метода эффективного управления запасами является система с фиксированным размером заказа. В этом случае объем заказа на восполняемые ресурсы неизменен. Ресурсы заказываются тогда, когда имеющийся объем запасов достигает своего наименьшего уровня, так называемой точки заказа.

Что касается частоты осуществления поставок продукции, то она может варьировать. Основанием для этого служит динамика использования материальных запасов в системе, определяющими параметрами которой являются «точка заказа» и сам заказ.

Если запас снижается до своего минимального уровня, то для осуществления нового заказа для восполнения продукции нужно, чтобы уровень имеющегося запаса мог обеспечить непрерывную работу организации на протяжении производственного периода. Главное, чтобы размер страхового запаса не менялся. Иногда целесообразно использование колеблющейся точки заказа, размер которой определяется непосредственно в момент заказа и зависит от обязательств поставщиков и/или динамики спроса на выпускаемый товар.

Наименьший объем запаса в данной системе определяется размером затрат материальных запасов на отрезке времени между оформлением заказа и размещением полученных ресурсов на складе. Принято считать, что этот временной отрезок является постоянной величиной.

Исходя из вышесказанного, рассматриваемая система не позволяет сформироваться дефициту запаса. Систему управления запасами с фиксированным размером заказа принято задействовать, когда имеют место:

• значительные траты по причине нехватки запасов;
• серьезные расходы на содержание запасов;
• большая цена на заказываемую продукцию;
• высокий уровень колебания спроса;
• существование скидок, размер которых пропорционален объему заказываемой продукции;
• введение минимального лимита на объем заказываемой продукции со стороны поставщика.

Однако помимо несомненных преимуществ у данной системы имеются и некоторые недостатки. Так, для эффективной ее работы необходимо вести постоянный учет имеющихся на складах запасов для своевременного обнаружения «точки заказа». Для организаций с большим и разнообразным ассортиментом продукции целесообразно введение системы учета посредством идентификационных штрих-кодов.

Система управления запасами с фиксированной периодичностью заказа

Данная система управления запасами предполагает оформление заказов в запланированные временные отрезки с одинаковыми промежутками между ними (например, раз в неделю, раз в квартал и т.д.). Что касается величины запаса, то он варьирует в зависимости от размера поставки.

По окончании каждого интервала между заказами осуществляется учет имеющихся запасов и в зависимости от полученных данных рассчитывается необходимый размер нового заказа. Можно сделать вывод, что в данной системе объем заказа – величина переменная, которая определяется интенсивностью расходования продукции в каждом предыдущем временном отрезке. Размер заказа представляет собой разницу между наивысшим порогом запаса и реально имеющимся на момент оформления заказа.

К основным критериям описываемой системы относят наивысший порог запаса и строго очерченный промежуток времени между двумя заказами.

Достоинствами этого комплекса являются отсутствие потребности в постоянном учете имеющихся на складах запасов. К минусам можно отнести тот факт, что периодически нужно оформлять заказ на малые объемы ресурсов. Также существует вероятность возникновения дефицита запаса в случае ускорения динамики потребления запаса.

Систему управления запасами применяют, если:

• критерии поставки предполагают различные объемы заказа;
• расходы, связанные с заказом и доставкой продукции, незначительны;
• убытки в случае возникновения дефицита будут небольшими.

Система с фиксированной периодичностью заказа реализуется через оформление заказа на конкретный вид продукции из предложенного ассортимента у одного поставщика, заказ товаров с незначительной ценностью и пр.

Таким образом, отличительной чертой вышеупомянутых систем управления запасами является строгая регламентация какого-либо ключевого параметра (объема заказа или периодичности его оформления). Если в работе предприятия или внешних обстоятельствах не происходит сбоев или непредвиденных ситуаций относительно потребления и восполнения запасов, то данные системы будут давать высокий результат.

Система с установленной периодичностью пополнения запасов до установленного уровня

Главным показателем этой системы считается временной интервал между заказами. Система с установленной периодичностью пополнения запасов предназначена для функционирования при скачкообразном потреблении запасов. В таких условиях оформление заказа происходит не только в запланированные моменты времени, но и по мере исчерпания имеющихся запасов. Таким образом, описываемый комплекс сочетает в себе и черты системы с регламентированным промежутком времени между заказами, и черты системы с регламентированным объемом заказа.

В этом случае порог запаса продукции контролируется сразу по двум направлениям, а заказ может быть оформлен преждевременно – в случае уменьшения запаса до минимума. Если таких обстоятельств не наступает, то комплекс работает так же, как и система с фиксированной периодичностью заказа.

Специфической чертой комплекса является разделение всех заказов на две группы: запланированные и дополнительные. К первой группе относятся те заказы, которые оформляют через регламентированные промежутки времени. Дополнительные заказы формируются тогда, когда объем имеющихся запасов приближается к пороговой отметке, т.е. в случае возникновения каких-либо сбоев или критических ситуаций в работе.

В этой системе управления запасами так же, как и в предыдущей, объем заказа зависит от предполагаемой интенсивности расходования запасов до прибытия заказанных ресурсов на склад.

Система «максимум – минимум»

Система «максимум – минимум», как и одна из предыдущих систем, основывается на установлении стабильного временного промежутка между заказами. Однако у этого комплекса есть и существенное отличие: он разработан для использования в ситуациях, когда расходы на управление запасами и организацию новых заказов приравниваются к потерям в случае дефицита. Этим обусловливается тот факт, что новые заказы оформляются только тогда, когда объем имеющихся запасов достигает минимального порога или опускается ниже него. Объем заказа предполагает, что при поступлении его на склад размер запаса восполнится до наивысшего уровня. Такой подход подразумевает, что ключевыми параметрами этого комплекса являются высший и низший уровни запасов, благодаря чему система и получила свое название.

4 модели управления запасами

Схематически описанные системы можно представить в виде следующих моделей.

Модель 1: Поставщик -> Запас - > Производство -> Запас -> Потребитель

Модель 2: Поставщик - > Производство -> Запас - > Потребитель

Модель 3: Поставщик - > Запас - > Производство - > Потребитель

Модель 4: Поставщик - > Производство - > Потребитель

Методы управления запасами

Эвристические методы базируются на опыте экспертов в данной сфере, которые анализируют данные за каждый отчетный период, а также условия развития рынка, на основе чего дают заключение об оптимальных порогах запасов для организации. Определяющим здесь является субъективное мнение профессионалов о перспективах развития рынка. На должность подобного эксперта может быть назначен служащий, занимающийся вопросами стандартизации запасов. Основным применяемым эвристическим методом является опытно-статистический .

В ситуациях, когда в области управления запасами возникают некоторые трудности, к экспертной работе привлекается сразу группа сотрудников. Решение возникшей проблемы принимается на основании совокупности мнений специалистов с использованием разработанного для этих целей порядка действий. Полученный результат обычно высокоэффективен. Описанный метод также относится к эвристическим и называется «метод экспертных оценок ».

В основе метода технико-экономических расчетов лежит принцип классификации запасов на категории в зависимости от их предназначения. Следующим этапом для выделенных групп определяются сезонный, действительный и страховой запасы, которые также могут быть разделены на составляющие. Этот способ требует приложения значительных усилий для реализации, но при этом благодаря его применению специалисты получают оптимальные показатели требуемого объема запасов.

Экономико-математические методы основываются на представлении о спросе как о переменной величине, для расчета которой применимы статистические способы. Наиболее удобным методом этой группы является метод экстраполяции , который на основании имеющихся данных о спросе в предыдущие периоды помогает спрогнозировать развитие спроса в перспективе.

В качестве примера можно на основании сведений о величине запасов за предыдущие четыре месяца определить объем запасов для последующего периода. Для подобных расчетов существует такой алгоритм Y5 = 0,5 (2Y4 + Y3 - Y1), где Y1, Y3, Y4 - обозначают запас, выраженный в процентах к обороту, в сумме или днях, за первый, третий и четвертый периоды соответственно; Y5 - нормативный показатель (уровень) запаса на последующий, пятый период.

Соответственно формула для расчета показателя запасов на шестой период будет выглядеть так Y6 = 0,5 (2Y5 + Y4 - Y2), где Y6 - нормативный показатель (уровень) запаса на шестой период.

Имеющийся опыт в области управления запасами констатирует, что увеличение запасов должно происходить чуть медленнее, чем развитие спроса. Эту закономерность можно выразить посредством формулы Тз = корень √ (То), где Тз - темп роста запасов; То - темп роста спроса.

Такая пропорция способствует повышению интенсивности оборота капиталовложений.

Управление товарными запасами через распределительный центр

1. Свои складские помещения

Если у организации широкий ассортимент и большой объем производимой продукции, самым целесообразным будет иметь собственный склад с открытием при нем пункта распределения и привлечением своих транспортных средств.

Для открытия распределительного пункта необходимо заключение логистического отдела совместно с Генеральным Директором предприятия о возможной зоне охвата. В этом плане существуют две действующие модели – европейская и американская. При выборе американской модели зона покрытия составляет примерно 400 – 500 км. Комплектация и оформление заказа происходят в конце рабочего дня, после чего в течение суток осуществляется доставка продукции к месту назначения. Для европейской модели характерно сокращение зоны охвата примерно в два раза, что уменьшает затрачиваемое на указанные операции время до 3–4 часов.

На территории СНГ наиболее востребована американская модель, в связи с чем перед руководством встает вопрос о необходимости возведения дополнительных распределительных пунктов с такой же зоной охвата, что является первым шагом на пути образования распределительной сети.

2. Заключение договора аренды

Если объем производства у предприятия близок к средним показателям, то собственный распределительный пункт для него убыточен. В этой ситуации оптимально будет заключить договор аренды, но привлечь к работе в центре своих специалистов. Из плюсов такого подхода – возможность расторгнуть арендный договор, из минусов – риск отказа в аренде со стороны собственника помещения.

3. Сотрудничество с компаниями, оказывающими частичные или комплексные логистические услуги

Довольно распространенной тенденцией в последнее время является обращение руководства предприятий со средним объемом производства к специалистам по логистике для получения маржи, что позволяет создать собственную сеть продаж. Однако в этом случае имеют место значительные финансовые издержки, что заставляет владельцев предприятий останавливаться на формировании сети мерчандайзеров и услугах логистов. Более того, следует сказать, что подобный подход пользуется популярностью и среди дистрибьютеров, специализирующихся на оказании разного вида услуг. Компетенция и активная деятельность логистов и дистрибьютеров распространяются на рынки с широким ассортиментом продукции и большим количеством точек сбыта.

Стоит отметить, что услуги специалистов, которые контролируют все движения продукции по логистическому пути, являются довольно дорогостоящими. Важно, чтобы руководство заранее предусмотрело финансовый лимит на обеспечение продуктивной и успешной работы по логистическому продвижению продукции. К достоинствам сотрудничества с фирмами, оказывающими логистические услуги, можно отнести тот факт, что усилия специалистов самого предприятия в таком случае могут быть всецело сосредоточены на осуществлении и оптимизации торговых операций.

• Организация хранения на складе готовой продукции: практические советы

Планирование управления запасами

В вопросе прогнозирования запасов важную роль играет план реализации продукции. Взаимосвязь проста: если продажи превышают запланированный объем, то возможно образование дефицита, если продажи меньше предполагаемого уровня – возникает угроза потерь финансов в связи с необходимостью содержать невостребованную продукцию и ухудшением ее состояния, а также из-за наличия законсервированных средств.

В случае, если речь идет о возникшем дефиците запасов либо необходимости в ресурсах для операционного процесса, все управление запасами будет заключаться в актуальных доставках требуемой продукции или сырья.

Также важную роль при этом играет точность прогнозирования относительно реализации товаров. Например, если мы испытываем потребность в 30 тоннах строительного бетона для организации операционного процесса и при этом нам известен поставщик, который располагает свои склады поблизости и может обеспечить нас этим сырьем даже в превышающем требуемый размере, то все наши действия будут сведены к решению транспортного вопроса для доставки ресурсов, а также их получению и размещению.

Однако точность прогнозирования не является постоянной величиной. Всегда существует вероятность реализации рисков, связанных с образованием дефицита или излишков запасов, которые могут быть минимизированы посредством применения наиболее подходящих способов управления запасами. В этом вопросе важно разграничивать процесс управление запасами от других логистических процессов, потому как главной задачей создания запасов является защита предприятия от сбоев в работе по причине нехватки необходимых ресурсов. Именно поэтому высшее руководство организации должно выработать конкретную политику управления запасами. Нижестоящие администраторы и рядовые сотрудники не имеют таких полномочий и достаточной компетенции.

Управление товарными, производственными, логистическими, складскими и иными запасами разных видов базируется на схожих правилах и способах, которые будут работать всегда, но наибольшей результативности в каждом отдельном случае позволят добиться разные методы. Чтобы было понятнее, стоит рассмотреть следующий пример: пилой можно разделать хлеб или мясо, а ножом напилить доски (пусть даже это будет очень трудоемкий и долгий процесс), однако, чтобы выполнить эти задачи более эффективно, используемый инструментарий стоит поменять местами.

Перед прогнозированием стоит выполнить следующие действия.

1. Выбрать способы управления запасами для каждого единичного наименования продукции (не путать с товарными группами). Благодаря таким действиям возможно будет достичь максимальной эффективности в сфере управления объемом товаров, запасами и капиталовложениями, а также улучшить качество обслуживания. После проведения анализа станет ясно, как часто следует осуществлять проверку за продвижением товарных позиций и какая прогностическая точность необходима для улучшения процесса управления.

2. Прибегнуть к методу определения размера страховых запасов для тех наименований продукции, для которых было решено применить способ управления с использованием страхового запаса.

3. Установить стратегии управления запасами для остальных наименований продукции, что даст возможность усовершенствовать весь процесс управления запасами, капиталовложениями, контроль за заключением договоров с поставщиками и соблюдением достигнутых соглашений.

4. Обозначить сроки производственного прогнозирования так, чтобы существовала возможность оказывать воздействие на осуществление деловых процессов. К примеру, если мы знаем, что на поставку продукции необходимо 30 – 35 суток, то прогностический период не может быть меньше указанного времени. При этом предприниматели вправе планировать как для всего предприятия в целом, так и по каждому поставщику в отдельности.

5. Выделить шаг планирования , другими словами, произвести разделение всего прогностического периода на отдельные отрезки. Цель этого действия заключается в необходимости увеличения степени точности прогнозирования в сфере товарных запасов и потоков, совершенствовании управления запасами и капиталовложениями.

Так, если в планах продаж на месяц стоит реализация 2000 единиц продукции, то вовсе не обязательно иметь на начало этого месяца запас в размере 2000 единиц. Вполне возможно распределить запланированный план по неделям, что потребует концентрации на складах на начало каждой недели только 500 единиц. Такой прием позволяет значительно сэкономить на содержании запаса.

6. Очертить клиентскую базу , требующую индивидуального прогнозирования . Эти действия необходимы в случае, если клиент дает точную информацию о том, когда, какой товар и в каком объеме ему потребуется. Допустим, поступил заказ на 220 единиц товара X, который должен быть готов в сроки с 15-е по 25-е число следующего месяца. Эти данные позволяют не хранить указанную продукцию все время до указанных сроков на складе, а поставить ее туда только утром 15-го числа.

Данная схема оправдала себя за 10 лет использования в работе. Следует учитывать, что дилеры здесь выступают не просто как крупные клиенты и могут бронировать гораздо большие объемы продукции, из которых реализована будет только часть. В связи с этим важно наладить эффективную взаимосвязанную работу менеджеров разных отделов и управление продажами.

7. Установить правила поставки , что обычно делается при подписании договора с поставщиками. К ключевым показателям поставок относятся следующие.

1. Единица исчисления товара при осуществлении взаимодействий с поставщиками (килограммы, штуки, кубометры и пр.).
2. Наименьший размер партий продукции, который может быть предоставлен поставщиком. Чаще всего тот поставщик, который предлагает минимальный объем партии, устанавливает более высокие цены.
3. Кратность партии поставки. Так, если в упаковке 8 единиц товара, то приобрести 61 единицу невозможно – только 56 или 64.
4. Промежуток времени, за который до осуществления поставки нужно оформить заказ, предусмотрев возможные критические ситуации. Отправной точкой следует считать момент поступления продукции в продажу со склада.
5. Длительность нахождения товара в процессе транспортировки от поставщика до реализации со склада предприятия.
6. Порядок поставки (зафиксированный в Инкотермс или во внутреннем соглашении).
7. Порядок расчета с поставщиком.
8. Периодичность осуществления поставок. Другими словами, если поставщику требуется неделя перерыва для формирования нового заказа, то поставка товара им будет осуществляться 1 раз в 7 дней.
9. Стоимость товара.
10. Время оформления заявок транспортным агентам, чтобы понять, какой временной промежуток до получения поставки есть на создание заявки экспедиторам.
11. Цена доставки.

Выполнив вышеуказанные операции, следует переходить к самому процессу прогнозирования и построению графиков планирования. Как правило, это делается в такой очередности.

1. График планирования реализации товара, измеряемого в единицах. В этом прогнозе должен быть оговорен каждый шаг. Предварительно можно необходимые действия равномерно распределить по этим самым шагам.

2. График планирования управления запасами, которые способствуют реализации предыдущего графика планирования с высоким уровнем обслуживания (от 95 % и выше). При его построении следует принять во внимание ту стратегию управления запасами, которая имела место на более ранних этапах работы. Если пропустить этот этап, увеличивается вероятность возникновения дефицита или избытка запасов и сопутствующих проблем. Польза от графика планирования запасов заключается еще и в получении прогноза относительно занятости складских помещений для содержания запасов.

3. График планирования реализации продукции со складов предприятия, тесно взаимосвязанный с предыдущим графиком. В совокупности все графики продаж позволяют прогнозировать возникающую потребность в сырье для организации приема и отправки товара, работы склада, оптимизации штата грузчиков.

4. График планирования закупок (отгрузки продукции поставщиками).

5. График планирования потребности в транспорте для доставки.

6. График планирования прибыли от реализации товара. Важно принимать во внимание все виды клиентских платежей (аванс, рассрочка и пр.).

7. График планирования издержек, куда включены все платежные обязательства (в связи с работой склада, грузчиков, пошлинами, транспортными услугами и др.).

8. График планирования денежных потоков (так называемый cash&flow), способствующий выявлению потребностей в сторонних и свободных ресурсах.

• Бизнес-процессы склада: пошаговый план оптимизации комплектации заказов

Организация управления запасами: пошаговая инструкция

Шаг 1. Анализируем запасы товарно-материальных ценностей в предшествующем периоде.

Цель проведения данного анализа заключается в определении степени удовлетворенности производства и реализации товара необходимыми запасами ТМЗ на предыдущем этапе и уровня действенности их применения. Подобное исследование нужно проводить относительно всех ключевых видов запасов.

1. Первоначально следует изучить параметры совокупности запасов ТМЦ в разных ее аспектах – динамике развития, пропорциональном соотношении в общей массе капиталовложений и пр.
2. Следующим шагом необходимо исследовать устройство запасов с точки зрения их классификации и выявить их изменения по сезонному признаку.
3. Третий шаг заключается в определении того, насколько плодотворно работают каждая категория запасов в отдельности и их группы в совокупности.
4. Последний шаг предполагает исследование размера и строения действительных расходов на содержание запасов с позиции разных категорий этих расходов.

Шаг 2. Определяем цели формирования запасов.

Те запасы ТМЦ, что входят в оборотные активы, обычно формируются для реализации различных задач:

• для поддержания оптимального уровня текущего производства (имеющиеся запасы ресурсов);
• для осуществления актуальной реализации наличествующего товара;
• для генерации сезонных запасов, предназначенных для осуществления процесса хозяйствования в текущий момент (сезонные запасы сырья, ресурсов и произведенных товаров) и т.д.

При определении стратегии управления запасами нужно произвести их группировку, чтобы потом было легче разграничить применяемые методы управления.

Шаг 3. Оптимизируем размер основных групп текущих запасов.

Выполненная заранее классификация всех имеющихся запасов ТМЦ на две большие группы (производственных запасов и запасов готовой продукции) является залогом успешности процесса оптимизации. С позиций каждой из указанных категорий можно выделить объединяющий их элемент – запасы текущего хранения, которые непрерывно восполняются, существуют все время и пропорционально используются в течение операционного процесса и во время продаж.

Чтобы усовершенствовать объем текущих запасов ТМЦ, существует ряд способов.

Шаг 4. Оптимизируем общую сумму запасов товарно-материальных ценностей, включаемых в состав оборотных активов.

Шаг 5. Разрабатываем эффективную систему контроля за движением запасов на предприятии.

Приоритетная цель подобных систем контроля заключается в актуальном формировании заказов на обновление запасов и включении в сферу хозяйственной деятельности самых сформированных из них.

Шаг 6. Отражаем в финансовом учете стоимости запасов товарно-материальных ценностей в условиях инфляции.

Поскольку цены на ТМЦ постоянно варьируют под влиянием инфляции, цены на запасы также требуют внесения своевременных поправок. В случае непроведения такой коррекции действительная цена этих ресурсов окажется сниженной, соответственно, будет занижен и настоящий объем капиталовложений в эти ресурсы. Таким образом, в сфере финансового управления появятся неверные данные, неправильно отражающие реальную стоимость ресурсов и траекторию их продвижения.

Для формирования объективной картины относительно действительной цены запасов можно использовать способ ЛИФО , базирующийся на применения принципа «последний пришел - первый ушел» для определения их настоящей стоимости. Противоположным является способ ФИФО , который строится на принципе «первый пришел - первый ушел» и способствует формированию объективных представлений об упомянутых ресурсах, а также повышению результативности управления ценовой политикой в сфере запасов.

Зарубежный опыт управления материальными запасами

Западноевропейские специалисты в области логистики и управления запасами стремятся свести к минимуму запасы ТМЦ. В качестве примера можно привести такие стратегии:

• «Materials Requirements planing» (система планирования производственных ресурсов);
• канбан;
• «Just-in-time»;
• «Optimized Production Technologies» (усовершенствованные операционные технологии);
• «Distribution Requirements Planing» (система управления и прогнозирования распределения продукции).

Система канбан была разработана в 1950-е гг. в Японии и реализуется на практике уже многие годы. Изначально она была внедрена на заводах компании «Тойота», а позже стала востребована и на немецких предприятиях. Ей свойственны следующие особенности:

• операционный процесс состоит из нескольких связанных модулей образца «поставка – получение»;
• каждый подобный модуль является базисом для формирования самоуправляющегося участка;
• управление перевозкой продукции производится из точки назначения;
• для перевозки продукции применяются контейнеры единого типа, промаркированные карточками, или канбаном;
• управление совокупным объемом ресурсов в обороте производится посредством обозначения максимального порога необходимых ресурсов.

Изучив комплекс канбан, можно сделать вывод, что его использование не всегда уместно. У системы есть некоторые недостатки, связанные, например, с тем, что этот метод предусматривает прогнозирование объемов требуемых ресурсов только на ближайшую перспективу. Актуально использование этого способа тогда, когда не существует проблем с улучшением системы экономии для переустройства производства. В то же время посредством такой стратегии можно уменьшить объем запасов на складах ресурсов и товаров путем организации поставок в соответствии с возникновением потребности в них.

Однако такой подход можно реализовать на практике и вне комплекса канбан, что удачно демонстрирует пример западноевропейских предпринимателей, использующих этот принцип, но под другим названием – «точно вовремя».

Комплекс «точно вовремя» подразумевает появление ресурсов на складе перед самым началом их вовлечения в операционный процесс. Ключевой принцип этой системы основан на том, что экономия от сокращения хранимых на складах запасов больше, чем расходы на их содержание, перепрофилирование производства, приобретение и реализацию небольших партий ресурсов. Воплощение принципа «точно вовремя» на практике выглядит так:

• операционный процесс основан на конвейерном принципе;
• осуществляется уменьшение запасов, что способствует обнаружению потенциальных возможностей для экономии сырья;
• образовавшиеся при уменьшении запасов финансы служат для усиления темпов роста производства, устранения всех выявленных слабых сторон и «узких мест»;
• уменьшается затрачиваемое время для перенастройки производства посредством применения динамичных операционных систем.