Линейная структура управления рисунок. Иерархические организационные структуры управления эксплуатационными предприятиями

Организации, которые осуществляют такие процессы как: определение сроков, объемов и последовательности работ, разделение труда и ресурсное обеспечение, нуждаются в осуществлении устойчивых взаимосвязей между элементами системы управления. Для этого разрабатывается организационная структура управления.

Организационная структура делится на два типа: иерархическая и органическая.

Иерархическая структура подразумевает под собой четко определенную иерархию, управление исходит из одного центра, строгое разделение функций работников, четкое определение прав и обязанностей сотрудников.

Рассмотрим подробнее виды иерархических структур:

1. Линейная структура управления

Линейная структура подходит для малых организаций и для организаций, работающих в условиях стабильной внешней среды.

Для устранения слабых сторон структуры необходимо:

Определить зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегировать им соответствующие полномочия;

Для разгрузки линейных руководителей ввести штатную единицу - помощника, на которого возложить часть обязанностей;

Для устранения проблемы перекладывания ответственности необходимо наладить горизонтальную связь между линейными руководителями.

Такой тип структуры применяется, как правило, на малых организациях в начальный период их становления.

2. Функциональная структура управления

Функциональную структуру чаще всего применяют при больших объемах специализированных работ на предприятии.

Как устранить недостатки структуры:

При нарушении принципа единоначалия, как правило, происходит снижение ответственности исполнителей. Эту проблему необходимо решать за счет введения систем мотивации и бюджетирования;

Необходимо четкое определение зон компетенций функциональных руководителей, предостваление права принимать самостоятельные решения в пределах своих компетенций, а также четкое планирование деятельности.

Линейные и функциональные структуры в чистом виде не используются ни одной крупной организацией в России и в мире.

3. Линейно-функциональная структура

Линейно-функциональная структура подходит средним и крупным компаниям. Эта структура способствует улучшению качества горизонтальных коммуникаций.

Такая структура эффективна там, где:

Задачи и функции управления редко меняются;

Происходит массовое или крупносерийное производство при ограниченной номенклатуре;

Производство наименее восприимчиво к прогрессу науки и техники;

Внешние условия стабильны.

Такую структуру используют, как правило, банки, промышленные и государственные предприятия. Также она эффективна вместе с другими структурами.

Для преодоления слабых сторон линейно-функциональной структуры необходимо четко определять полномочия и ответственности между линейными и функциональными руководителями.

Линейно-функциональная система на примере банка ОАО «АК БАРС»:

Источник : ОАО "Ак Барс" Банк, akbars.ru

В современных условиях линейно-функциональная структура, как правило, используется в основном мелкими и средними организациями и очень редко в транснациональных компаниях. Для многих крупных компаний стал актуален дивизиональный подход.

4. Дивизиональная система управления

Дивизиональная структура подходит организациям, которые имеют диверсифицированное производство или разную направленность действий.

Впервые эту структуру применила компания « General Motors». Необходимость внедрения такой структуры была вызвана резким увеличением размера компании, усложнением технологических процессов, а также диверсификацией деятельности. В условиях быстро меняющейся среды линейно-функциональная структура сделала невозможным управление из единого центра.

Для сглаживания недостатков данной структуры необходимо четкое разграничение функций для каждого отдела организации.

Дивизиональная система на примере нефтяной компании ОАО «Роснефть»:

Источник : ОАО "НК "Роснефть", rosneft.ru

Иногда условия внешней среды меняются настолько стремительно, что в иерархических структурах замедляется процедура разработки и принятия решений. Для такого случая, когда организация больше не в состоянии эффективно взаимодействовать с окружающей средой были разработаны адхократические (органические) структуры.

Во второй части статьи мы рассмотрим органические организационные структуры .

Вперёд >

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.

Линейная организационная структура управления . Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой - начальник «моего» начальника.

В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в не больших организациях на низшем уровне управления.

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Таблица 1

Преимущества	Недостатки
1) единство и четкость распорядительства	1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления
2) согласованность действия исполнителей	2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений
3) простота управления (один канал связи)	3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами
4) четко выраженная ответственность	4) затруднительные связи между инстанциями
5) оперативность в принятии решений	5) концентрация власти в управляющей верхушке
6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

В данном случае вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации..

Как и линейная, функциональная структура имеет свое преимущества и недостатки.

Таблица 2

Преимущества	Недостатки
1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций	1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений
2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов	2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами
3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов	3) появление тенденций чрезмерной централизации
4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций	4) длительная процедура принятия решения
5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная (штабная) структура уп равления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки.

Таблица 3

Преимущества	Недостатки
1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников	1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями
2) освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем	2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвуют в его реализации
3) возможность привлечения консультантов и экспертов	3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации

Матричная организационная структура управления. Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии, подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.

В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно я роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы работает не со специалистами, которые подчинены. не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки.

Таблица 4

Преимущества	Недостатки
1) возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации	1) сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение
2) повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами	2) присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ
3) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности	3) необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям
4) увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства	4) трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе
5) усиление контроля за отдельными задачами проекта
6) сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий
7) повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активны программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ ДИСТАНЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ

СПЕЦИАЛЬНОСТЬ «Государственное и муниципальное управление»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По предмету: Теория организации

На тему: «Линейная структура организации»

С одержание

Введение

1. Определение организационной структуры управления

1.1. Базовые понятия структуры управления

2. Иерархический тип структур управления

3. Линейная структура управления

3.1. Сущность линейной структуры

3.2. Тектонические особенности линейной структуры управления

3.3. Принципы построения линейной структуры управления

3.4. Достоинства и недостатки линейных структур управления

3.5. Линейно-штабная организационная структура.

Заключение

Список использованной литературы

В ведение

Радикальная перестройка системы управления экономикой,при переходе на рыночные условия хозяйствования, способствовала формированию новых организационных форм предприятий, вследствие чего изменялись и научные представления об новом звене экономики. В рыночной среде предприятие не только производит продукцию, пользующуюся спросом на рынке, но и создает рабочие массы, обеспечивает занятость населения решает другие важные вопросы.

Являясь самостоятельным субъектом товарно-денежных отношений, автономным в принятии управленческих решений и полностью отвечая за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятию в современных условиях необходимо уделять постоянное внимание вопросам адекватности системы управления потребностям поддержания на высоком уровне устойчивости положения на рынке, повышению конкурентоспособности и эффективности деятельности.

Предприятия различных организационно-правовых форм функционируют в непрерывно меняющейся окружающей среде. Их эффективность, а в ряде случаев выживаемость во многом зависит от того, насколько они адаптированы к внешней среде, в какой мере гибки, подвижны организационные структуры, какова способность к нововведениям, являющаяся основным признаком и критерием профессионализма руководителей при принятии ими управленческих решений.

При возрастающей роли организационных структур управления, в том числе и малыми предприятиями, в современной экономической науке значение теоретического обобщения накопленного опята явно недооценивается. Именно поэтому исследование данной проблематики является актуальным.

Объектом работы являются предприятия и организации. Предмет исследования-отношения, складывающиеся при построении организационных структур управления предприятиями.

1. Определение организационной структуры управления.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура - это форма разделения и корпорации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Элементами структуры управления являются:

- Работник управления - человек, выполняющий определенную функцию управления;

- Орган управления - группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из определенных групп;

- Первичная группа - коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные .

Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

Цели создания:

- Разделение труда и распределение официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп;

- Определение сферы контроля управляющих и соподчиненности в организации;

- Координация всех функций - единое целое.

Критерии выбора организацион н ой структуры :

- Размеры деятельности (мелкая, средняя, крупная фирма);

- Производственный профиль фирмы (выпуск одного вида продукции или широкой номенклатуры);

- Характер выпускаемой продукции и технология ее производства;

- Сфера деятельности (ориентация на местный, национальный или внешний рынок).

Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним, отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

1. 1 Базовые понятия структуры управления

Структура управления должна быть органически встроена в рынок и изменяться вместе с ним. Если структура управления организации не эволюционирует, то такая организация обречена на гибель или прозябание. Вместе с тем, полезно помнить, что не существует универсального правильного способа организации управления. Можно выделить два полярных способа построения структур управления: иерархию и гетерархию. Иллюстрацией первого способа, может служить экипаж военного корабля, все действия которого регламентированы уставами или приказами в системе отношений строгого подчинения. Футбольная, баскетбольная команды, где каждый, руководствуясь правилами игры, где каждый может взять на себя инициативу в интересах всей команды,- гетерархическая структура.

Структуру управления обычно изображают в виде графической схемы, состоящей из трех ключевых элементов: звена, связи и уровня.

Звено - графическое изображение должности работника, 7аименование подразделения или выполняемой функции.

Связь - графическое изображение траектории работников. Они могут быть линейными и функциональными.

Уровень - вертикальное расположение звена, относительно высшего для данной организации органа управления или должностного лица. Различают верхний, средний и низший уровень управления.

Существует следующая схема структур управления:

Основные схемы структур управления:

1. Базисные схемы структур управления - схемы, которые реализуют основные типы организационных отношений: линейные и функциональные связи.

Линейная связь - характеризуется передачей управленческого воздействия от субъекта управления к объекту в виде набора конкретных функций или процедур, включающих административные функции.

Функциональная связь - характеризуется передачей управленческого воздействия в виде набора конкретных функций, не включающего административные функции.

К ним относятся:

Схема <<линии >> (Рис. 1). Это самая простая по построению схема, на ее основе хорошо работают организационные структуры в небольших организациях при высоком профессионализме руководителя и его авторитете. Часть своих функций руководитель делегирует другим элементам этой схемы. В схеме нет специально созданной обратной связи, т.к. предполагается безусловное выполнение решений руководителя.

Схема <<колесо>> (Рис. 2) предполагает функциональные связи между исполнителями (работниками или подразделениями) и линейные (координирующие) связи руководителя с каждым исполнителем.

Схема должна иметь четкое разделение функциональных обязанностей среди профессиональных работников. Руководитель, кроме стратегических вопросов, должен заниматься тактическими и оперативными вопросами деятельности организации.

Производственные схемы структур управления:

Схема <<звезда>> (Рис. 3) - совокупность линейных схем в условиях устойчивого разделения функций производства и управления.

Схема предполагает только линейные связи и исполнителями (работниками или подразделениями), которые работают обособленно друг от друга. Руководитель или управленческая структура выполняют полномасштабные функции планирования, координации и контроля. Схема дает положительные результаты при филиальной или холдинговой структуре организации или при необходимости обеспечения конфиденциальности в деятельности работников или подразделений.

Схема <<иерархическая>> - состоит из схем типа <<линия>>, <<кольцо >>, и <<колесо>>. Руководителю подчиняются несколько нижестоящих звеньев. На рисунке 4 представлена иерархическая схема, основанная на схеме «колесо», данная схема применима для больших организаций с явно выраженным разделением труда.

2. Иерархический тип структуры управления

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Маркс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

Вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям, принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

Вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалифицированными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической, или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная, являющаяся результатом эволюции линейной структуры.

Необходимо отметить, что большинство современных организаций - это различные варианты иерархических структур. Другие типы структур- это исключения из правил, встречающиеся редко.

Причины широкомасштабного использования иерархии в том, что характеристики этих структур адекватны для решения большинства проблем менеджмента. При помощи таких структур достаточно эффективно решаются вопросы управления производством, сбытом, МТО, управления финансами.

Иерархические структуры имеют универсальный характер, т.е. применимы для любых масштабов бизнеса и для большинства отраслей экономики. структура управление штабная линейная

3. Линейная структура управления

3.1 Сущност ь линейной структуры управления

Простейшей структурой управления является линейная. Она представляет собой <скелет> организации как таковой и четко ориентирована на построение вертикальных связей. Организация в чистом виде как противоположность рыночному механизму взаимодействия между элементами системы - это линейная организация. Не случайно, что она является старейшей структурой, и многие поколения человечества никакой другой возможной структуры не знали. Ранние капиталистические предприятия начала и конца XIX века имели также в основном линейную структуру, позаимствовав ее у армии и церкви. Только позже с развитием теории менеджмента она была заменена более сложными структурами.

Сущность линейной структуры управления заключается в том, что руководитель является для своих подчиненных начальником по всем вопросам, связанным с их деятельностью, подобно тому как старшина руководит взводом солдат. Сам руководитель находится в таком же подчинении по отношению к более высокому руководителю, и т.д. вплоть до высшего лица в организации. Линейная структура образует четкую последовательную иерархию: в идеале вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредстве6нного руководителя. Сам же такой руководитель видит основную функцию в трансляции приказов, идущих сверху и весьма ограничен в своей инициативе. Вместе с тем он несет всю полноту ответственности за вверенных ему подчиненных лиц.

Подобная организация управления возможна только в небольших подразделениях службы эксплуатации, например, когда бригадир или мастер непосредственно раздает поручения каждому работающему в подразделении.

При увеличении объемов эксплуатационных мероприятий, например, при принятии на обслуживание новых объектов, соответственно увеличиваются численность эксплуатационного персонала и их территориальная разобщенность. В такой ситуации непосредственный оперативный контакт руководителя с каждым работником становится почти невозможным. Поэтому применяется многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю. Например, ремонтно-строительное управление подразделяется на прорабские и мастерские участки. Многоуровневая линейная структура управления имеет только вертикальные связи между элементами и строится по принципу иерархии. Эта структура характеризуется четким единоначалием. Каждый работник или руководитель подчиняется непосредственно только одному вышестоящему лицу и через него связан с более высокими уровнями управления. Таким образом, в аппарате управления создается иерархическая лестница по подчиненности и ответственности.

Линейная организационная структура основана на единоличном управлении предприятием руководителем. Если нижние структурные подразделения видят необходимость проведения различных изменений в деятельности предприятия для повышения ее эффективности, то:

1. Они готовят проекты соответствующих решений и проводят их снизу вверх по всем уровням иерархии,

2. Руководитель принимает решение,

3. Принятое решение проходит сверху вниз по всем уровням иерархии в виде директив.

Экономическая эффективность линейных организационных структур управления тем существеннее, чем меньше число уровней иерархии (время проведения решений), чем уже профиль работ (загрузка руководителя), - внутренние факторы, и чем стабильнее рыночные условия (частота проведения решений) - внешние факторы. Влияет и «человеческий фактор», - чем авторитарнее руководитель предприятия, тем выше четкость работы предприятия.

Отсюда и вытекает достаточно широкая область применения линейных организационных структур: - от небольших предприятий, работающих в любых рыночных условиях, - до узко профильных предприятий любого размера, работающих в стабильных рыночных (или во внерыночных) условиях. Примерами предприятий с линейной организационной структурой могут быть, например, для малых предприятий Аудиторская компания «Международный консалтинг и аудит», для крупных предприятий, работающих в условиях достаточно стабильной внешней среды, «Коми энергосбытовая компания», для государственных организаций «Федеральная антимонопольная служба (ФАС)» России.

Расширение профиля работ предприятия с линейной организацией приводит к перегрузке руководителя предприятия, так как ему будет все труднее и труднее принимать правильные решения по расширяющемуся кругу вопросов.

Увеличение размера предприятия приводит к увеличению числа уровней иерархии и увеличению времени принятия решений.

Увеличение динамичности рынка для предприятия с линейной организацией приводит к тому, что принимаемые решения будут отставать от требований рынка, и конкурентоспособность выпускаемой продукции будет падать.

Линейная структура характеризуется делением организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена управления высшему по всем вопросам. Руководитель наделен всеми полномочиями и осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений.

3.2 Тектонические особенности линейной структуры у правления

Тектоническими особенностями линейных структур управления являются:

Четкая система взаимных связей, функций и подразделений;

Четкая система единоначатия- один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы (<<текучка>>) доминируют над стратегическими;

Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

Большое число <<этажей управления>> между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение.

Особенностями линейной структуры управления также являются:

Ярко выраженная ответственность;

Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений, приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

Перегрузка управленцев верхнего уровня;

Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

3.3 Принципы построения линейных структур управления организации

Линейные структуры были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века немецким социологом Максом Вебером, который ввел концепцию рациональной бюрократии - свод законов, принципов и критериев иерархической или бюрократической структуры управления. Ниже указаны некоторые из них.

Должен быть установлен свод законов, требующий от участников организации послушания.

Должности образуют иерархическую структуру, при этом оговариваются права контроля.

Управленческая работа основывается на письменных документах.

Служащие свободны как личности и должны подчиняться власти только в силу своих безличных (должностных) служебных обязанностей.

Каждая должность имеет четко выраженную в юридическом смысле сферу компетенции.

Исполнение должностных обязанностей рассматривается как единственное или, по крайней мере, основное занятие должностного лица.

На практике применяют следующие принципы формирования линейных структурных подразделений:

Функциональная модель: структурные подразделения сгруппированы по функциям;

Процессная модель: структурные подразделения сгруппированы по процессам;

Проектная модель: структурные подразделения сгруппированы по проектам;

Продуктовая модель: структурные подразделения сгруппированы по продуктам;

Контрагентская модель (ориентированная на клиента, поставщика, подрядчика): структурные подразделения сгруппированы по контрагентам.

3.4 Достоинства и недостатки линейной ст руктуры управления

Достоинства:

Единство распорядительства;

Простота и четкость подчинения;

Полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;

Оперативность в принятии решений;

Согласованность действий исполнителей;

Получение нижестоящими звеньями согласованных распоряжений и заданий.

Простота применения. Все обязанности и полномочия четко распределены, в связи с чем создаются все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. Кроме этого, повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Возможность функционирования организации в режиме простых и быстрых решений. При этом практически отсутствует неопределенность в восприятии решений и осуществляется наиболее полный контроль буквально за всеми действиями членов организации;

Минимизация возможностей создания коалиций руководителей одного уровня, что в значительной степени снижает сопротивление руководителей среднего звена по отношению к решениям руководителей высшего уровня управления;

Минимизация числа руководителей в организации. Отсутствие специализации, многофункциональность руководителей различных уровней, формализация и жесткость, заложенные в самой основе линейной структуры, приводят к сокращению количества специализированных функций, а основной акцент делается на функции контроля. Последние могут выполняться с минимумом издержек в том случае, если у руководителя есть авторитет среди подчиненных.

Но недостатки этих структур столь значительны, что современные организации практически не строятся на основе чисто линейных структур.

К их недостаткам прежде всего относятся:

Большая информационная перегрузка руководителя.

Огромный поток документов.

Высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом с обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;

Структура пригодна к решению только лишь оперативных текущих задач;

Структура не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования организации.

Разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;

При большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;

Увеличение количества уровней управления при росте организации;

Жесткость структуры;

Негибкость;

Неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия;

Крайние сложности при адаптации к любым изменениям внешней среды (как в рыночной, так и в институциональной), что обусловлено зависимостью руководителя каждого звена от устойчивых корпоративных норм и необходимостью применения жесткого стиля управления, не допускающего отклонений. Как правило, здесь технологические, политические и культурные изменения протекают крайне медленно. Например, в армейских (линейных) структурах нормы управления и жизнедеятельности могут не изменяться десятилетиями, вследствие чего неэффективно функционирует вся система или ее системные единицы, искажаются первоначальные цели и смысл корпоративных норм. Зачастую только военные действия, необходимость достижения целей в новых условиях или другие неординарные события могут изменить нормы в армии. Что касается искажения смысла корпоративных норм армейской субкультуры, то это можно проследить на явлении дедовщины, когда зародившееся в русской армии шефство старых солдат над молодыми постепенно превратилось в полукриминальный и унизительный неформальный кодекс;

Отсутствие изначально предусмотренной специализации, вследствие чего руководителям в линейных структурах приходится выполнять не только функции управления всеми процессами на уровне их подразделения, но и роли экспертов по всем техническим вопросам, т.е. специалистов-профессионалов в узкой производственной области. Кроме того, он должен решать большое количество околопроизводственных проблем. Можно сказать, что руководитель в линейных структурах изначально обречен на перегрузку и, более того, на невозможность реализации всех функций в полном объеме. В результате этого большинство руководителей в линейных структурах, стремятся осуществлять в первую очередь наиболее важные функции, связанные с управлением и, в частности, с контролем, а функции специалиста -- профессионала в производственной сфере отходят на второй план. Поэтому линейные организационные структуры целесообразны в тех случаях, когда организация ориентирована на производство продукта, требующее минимального вмешательства специалистов, отличающееся высокой стабильностью и неизменностью технологий. Линейные структуры неэффективны в условиях конкуренции и постоянного изменения рыночной ситуации, а также при использовании творческого труда;

Наличие только вертикальных коммуникационных связей и многоуровневой структуры управления обусловливает отсутствие коллективных, согласованных решений на уровне руководства подразделений. Согласования возможны через непосредственного руководителя, который по самому определению структуры не может общаться с руководителями своего уровня. В силу этого решение вопросов, требующие координации усилий и согласованных действий нескольких подразделений, затягивается, при этом теряется темп и снижается эффективность управления.

Таким образом, линейные организационные структуры эффективны лишь в весьма ограниченном количестве случаев функционирования организации, в частности при наличии простых целей и неизменной внешней среды. В случае реального сложного рыночного окружения, творческого характера труда или целей, связанных с необходимостью адаптации к внешнему окружению, такие структуры не эффективны и следует отказываться от их реального применения.

3.5 Линейно-штабная органи зационная структура управления

Для освобождения руководителя службы эксплуатации от рутинной работы и предоставление ему возможности сосредоточиться на стратегических направлениях в определенной мере способствует линейно - штабная организационная структура управления (рис. 8). Это линейная структура, дополнительно включающая в себя специализированные подразделения (штабы), которые помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. Главная задача линейных руководителей здесь - координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Подобная структура также обеспечивает минимальные издержки производства и минимальную себестоимость эксплуатационных мероприятий при больших возможностях развития эксплуатационного предприятия. Поэтому она может быть рекомендована для малых и средних предприятий.

З аключение

Обобщая все вышесказанное, можно сделать следующие выводы:

Организация состоит из лиц, которые имеют перед собой некую цель; работают в одной команде, группе; используют определенные знания и технические приемы; выступают как единый и целостный организм.

Организационная структура - это целостная система, направленная, прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

В зависимости от характера связей между подразделениями организации, существует несколько видов организационных структур, одним из них является линейная.

В линейной структуре управления -распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.

В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства: негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации. Утрата (отставка, смерть) руководителя может привести к более серьезным последствиям, чем при гибком построении организационной структуры. Метод управления может быть бюрократическим, диктаторским, что уменьшает потенциальные возможности и сдерживает инициативу молодых руководителей; руководящие лица могут быть перегружены обязанностями, ответственностью, что может привести к стрессу и плохому управлению, а достоинства- это всего лишь: ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании, возможность поддерживать необходимую дисциплину.

Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

С писок использованной литературы

1. Герчикова, И.Н. Менеджмент: практикум: учеб. пособие / Герчикова И.Н.- М.: ЮНИТИ, 2006. - 190 с.

2. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник - 3 изд., перераб. и доп. / И.Н. Герчикова - М.: ЮНИТИ, 2007 - 190 с.

3. Глущенко, Е.В. Теория управления: учебный курс / Е.В. Глущенко, Е.В.

4. Мильнер, Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 312 с.

5. Мухин, В.И. Теория управления: учебник / Мухин В.И. - М.: Центр, 2002. - 310 с.

6. Парахина, В.Н. Теория организации: учеб. пособие. / В.Н. Парахина - М.: Юнити, 2004. - 418 с.

7. Поршнева, А.Г. Управление организацией: учебник / А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: Статут, 2006. - 366 с.

8. Уколов, В.Ф. Теория управления: учебник / В.Ф. Уколов, А.М. Масс, И.К. Быстряков. - М.: Экономика, 2008. - 183 с.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Характеристика основных видов бюрократических структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная. Достоинства, недостатки и принципы работы структур управления организацией. Схемы деятельности структур.

реферат , добавлен 21.12.2010

Эволюция методик составления проекта организационной структуры. Иерархический тип структур управления. Линейная, линейно-штабная, дивизионная, проектная, бригадная структура управления. Матричная (программно-целевая) и многомерная структуры управления.

курсовая работа , добавлен 09.01.2017

Понятие и принципы организационной структуры управления. Типы организационных структур: ерархический, органический. Виды организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизионная, егиональная, адаптивная.

курсовая работа , добавлен 07.01.2008

Характеристика бюрократических организационных структур управления. Особенности линейной, функциональной, линейно-функциональной, линейно-штабной и девизиональной структур. Характеристика органического управления. Проектные и матричные структуры.

реферат , добавлен 22.01.2009

Структура управления как совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления организации. Сущность, функции, разновидности, достоинства и недостатки линейной, функциональной и линейно-функциональной структуры управления организацией.

контрольная работа , добавлен 05.07.2010

Понятие иерархический тип структуры управления, а именно такие виды структур, как линейная, функциональная и линейно-функциональная. Анализ структуры управления на предприятии ООО НТК "Криогенная техника". Пути решения проблем управления предприятием.

курсовая работа , добавлен 05.02.2011

Понятие организационной структуры. Иерархический и органический типы структур управления. Характеристика многомерной организации. Основные преимущества и недостатки линейной структуры управления. Принцип многомерной организационной структуры управления.

курсовая работа , добавлен 24.05.2010

курсовая работа , добавлен 18.12.2012

Система управления организацией: органы управления, коммуникационные каналы, набор целей, технологий, предписаний, определяющих работу, правовая инфраструктура. Линейная, функциональная, линейно-штабная, централизовано-функциональная структуры управления.

курсовая работа , добавлен 27.05.2009

Сущность и элементы организационной структуры. Производственная структура организации на примере МКП "Тулгорэлектротранс". Типы организационных структур. Достоинства линейной структуры управления. Области применения функциональной структуры управления.

Иерархические организационные структуры управления эксплуатационными предприятиями

3. Линейно-функциональная организационная структура управления.

Иерархические организационные структуры управления эксплуатационными предприятиями.

1. Линейная организационная структура.
Простейшей структурой управления является линейная. При такой организации управляющие воздействия на объект эксплуатации могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, получающий информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц и принимающий решения (и, соответственно, отвечающий) по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта. Все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных. Подобная организация управления возможна только в небольших подразделениях службы эксплуатации, например, когда бригадир или мастер непосредственно раздает поручения каждому работающему в подразделении.
При увеличении объемов эксплуатационных мероприятий, например, при принятии на обслуживание новых объектов, соответственно увеличиваются численность эксплуатационного персонала и их территориальная разобщенность. В такой ситуации непосредственный оперативный контакт руководителя с каждым работником становится почти невозможным. Поэтому применяется многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю (рис. 1). Например, ремонтно-строительное управление подразделяется на прорабские и мастерские участки.
Многоуровневая линейная структура управления имеет только вертикальные связи между элементами и строится по принципу иерархии. Эта структура характеризуется четким единоначалием. Каждый работник или руководитель подчиняется непосредственно только одному вышестоящему лицу и через него связан с более высокими уровнями управления. Таким образом, в аппарате управления создается иерархическая лестница по подчиненности и ответственности.

Рис.

Основными достоинствами линейной структуры управления является относительная простота подбора руководителей и реализации функций управления. Такая организация управления обеспечивает оперативность принятия и реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства и исключает дублирование полномочий и противоречивость распоряжений. Все обязанности и полномочия четко распределены, что обеспечивает все необходимые условия для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. Кроме этого, обеспечивается повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Линейная организационная структура обеспечивает минимальные издержки производства и минимальную себестоимость эксплуатационных мероприятий.
К недостаткам этого типа структур относятся разобщенность горизонтальных связей, возможность излишней жесткости. При эксплуатации современных объектов, оснащенных большим количеством разнообразного оборудования и выполненных с применением неординарных материалов от руководителя требуется высокий уровня универсальной подготовки, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им. Кроме того, большая перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями приводит к тому, что основное время руководителя уходит на решение оперативных задач, а перспективным вопросам не уделяется достаточного внимания.
Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому. Ее негибкость является причиной ограничения инициативы у работников низших уровней управления. Все перечисленные факторы обуславливают затруднение дальнейшего роста и развития эксплуатационного предприятия. Поэтому линейные структуры можно рекомендовать для небольших организаций с численностью работников до 500 человек с высоким уровнем технологической или предметной специализации, при отсутствии широких кооперационных связей между организациями.
Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с неотложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с неотложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями и т.д. Настоящая структура используется в системе управления отдельными небольшими подразделениями, производственными участками, занимающимися выполнением работ по одной или нескольким несложным технологиям.
Для освобождения руководителя службы эксплуатации от рутинной работы и предоставление ему возможности сосредоточиться на стратегических направлениях в определенной мере способствует линейно - штабная организационная структура управления (рис. 2). Это линейная структура, дополнительно включающая в себя специализированные подразделения (штабы), которые помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. Главная задача линейных руководителей здесь - координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Рис. 2. Линейно-штабная организационная структура управления.

Для управления подразделениями, занимающимися полным комплексом работ по технической эксплуатации сложного объекта руководитель должен иметь знания и навыки в разносторонних областях науки и техники. Но подобрать руководителя, который отлично знает устройство, принципы работы и теорию наладки многочисленных сложных инженерных систем, работу конструктивных схем современных зданий крайне сложно. Поэтому часто отдают предпочтение функциональной структуре управления, при которой эксплуатацию объекта выполняют несколько узкоспециализированных подразделений.
Функциональная структура основана на принципе специализации организационных под структур по функциональным признакам (производство профилактических и ремонтных работ, НИОКР, маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная под структура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности (рис. 3). Каждому вышестоящему руководителю делегируются полномочия в границах выполняемой функции. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейной начальника и функционального специалиста.
Таким образом, функциональная организационная структура управления состоит из нескольких специализированных линейных структур подчиненных первому лицу компании. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для линейных подразделений.

Рис. 3. Функциональная организационная структура управления. Сплошные горизонтальные линии показывают горизонтальные управляющие (обязательные) связи.

При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей, поскольку ответственность за эксплуатацию объекта фактически возлагается на многих исполнителей.
Поэтому область применения функциональной структуры управления ограничена малыми и средними службами эксплуатации предприятия с большим количеством специализированных работ.

3. Линейно-функциональная организационная структура управления.
Большинство служб эксплуатации представляют собой организованную совокупность взаимосвязанных подразделений, каждое из которых занимается решением специфических задач. Поэтому наибольшее распространение в настоящее время имеют линей-нофункциональные структуры управления.
Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (выполнение эксплуатационных мероприятий, снабжение, финансы и т.п.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахт»), пронизывающая всю организацию сверху до низу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.
Линейно-функциональная структура управления (рис. 4), состоит из:

линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

В линейно-функциональной структуре управления линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным.

Рис. 4. Линейно-функциональная структура управления.

Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий, содействуют эффективному выполнению стандартизированных эксплуатационных мероприятий, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.
Линейно-функциональные организационные структуры управления обладают достоинствами как линейных, так и функциональных. Их достоинства проявляются в управлении организациями, обслуживающих много однотипных объектов.
Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, меж-функциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. Это обстоятельство осложняет использование рассматриваемой системы управления, поскольку она наименее восприимчива к прогрессу в области науки и техники.
Недостатки линейно-функциональной структуры управления усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.
Линейно-функциональная структура наиболее применима на средних и крупных предприятиях, с численностью от 500 до 3000 человек.
При дополнении линейно-функциональной структуры штабным органом образуется линейно-штабная организационная структура управления.
Линейно-штабная (штабная) структура управления также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей здесь является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации (рис. …5).
Штаб подчиняется линейному руководителю (ЛР). Он не наделяется правом принимать решения, а лишь выполняет функции совещательного органа, готовящего проекты решений.

Рис. 5. Линейно-штабная структура управления.

Благодаря объединению функциональных специалистов в одном органе управления линейно-штабная организация управления обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования. Она практически исключает противоречивые распоряжения и позволяет освободить линейных руководителей от деятельности по координации работы различных служб.
Главные достоинства рассматриваемой структуры управления заключаются в значительном повышении эффективности использования управленческого потенциала для решения экстренных задач.
Однако управленческие системы с линейно-штабной структурой недостаточно эффективно решают новые задачи (переход на выпуск новой продукции, изменение технологии и т.п.). Кроме того, требуются дополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий для координации и выработки решений.
Линейно-штабная структура управления создается для, Наиболее успешно рассматриваемая структура обеспечивает оперативное решение неординарных задач - ликвидации последствий стихийных бедствий и т.п.

Развитие и расширение эксплуатационного предприятия может не ограничиваться простым увеличением числа обслуживаемых объектов. В отечественной и мировой практике есть много примеров, когда крупное предприятие одновременно занимается проектированием, строительством и эксплуатацией собственных зданий и сооружений.
Недостатки линейных и функциональных структур управления обуславливают поиск других вариантов организации, обеспечивающей более эффективное управление. Возможным решением в таких случаях является дивизиональная структура. В основном по этой модели строят структуру достаточно крупные организации, которые в рамках своих предприятий стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, проектных, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п.
Дивизиональная структура непосредственно вытекает из функциональной при делегировании значительного числа полномочий руководителям, возглавляющим функциональные направления, предоставлении им определенной самостоятельности (рис. 6), оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п.

Рис.6. Дивизиональные (дивизионные) структуры управления. Пунктирные горизонтальные линии показывают горизонтальные управляющие (рекомендательные) связи.

Структуризация организации по отделениям, как правило, по одному из трех критериев:

по виду выполняемой деятельности (эксплуатация объектов, предоставление дополнительных услуг, строительство, проектирование);
по ориентации на потребителя (потребительская специализация);
по обслуживаемым территориям (региональная специализация)

Такой подход обеспечивает более тесную связь производственных структур с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.
В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу.
Разделение функций в дивизиональной структуре не ограничивается классическим принципом: выполнение работ - поставки - финансы. На крупных предприятиях подчиненные им отделения начинают специализироваться на выполнении какого-либо одного вида работ или увеличивают объем выполнения. Это влечет за собой возникновение производственной структуры. Выход предприятий с данной продукцией за пределы своего региона ведет к необходимости создавать территориальные структуры. Непредсказуемость и нестабильность внешнего окружения требуют от руководителей создания инновационной структуры, где специальные отделы ведут разработку, освоение и подготовку к выполнению новых видов работ. Такие организационные структуры получили определенную самостоятельность и права распоряжаться принадлежащими им средствами не строго по инструкции, а сообразуясь с быстро меняющейся внешней средой и внутренними возможностями. Возросла местная инициатива, которая и реализуется теми, кто выступает с ней, одновременно полностью отвечая за полученный результат. Появилась возможность быстрее и результативнее отвечать на изменение обстановки, учитывать новые потребности. В результате обеспечиваются минимальные издержки производства и минимальную себестоимость выполняемых работ.
В то же время дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребуют формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата. Кроме того, значительно усложняется процесс контроля за действиями новых структур. Негативные результаты работы могут проявиться лишь с течением времени, когда будет поздно выправлять положение сверху. Расширение горизонтальных связей, при всей своей положительности, несет ослабление вертикальных связей. Могут возникнуть трудности из-за дублирования и путаницы в сети команд и управленческих решений. Чрезмерная автономизация частей организации может привести к полной утрате воздействия со стороны центральных структур, и, следовательно, подчинения единым целям и задачам.

Линейная структура управления это самая простая организационная структур и самая первая из всех появившихся. Ее появление это жизненная необходимость, а не процесс развития науки управления. Как и отмечалось об организационных структурах управления, простейшие структуры появились тогда, когда нужно было поддерживать жизнь племени.

Таким образом, исторически линейная структура появилась задолго до появления первых упоминаний о правилах управления. А вот просуществовала она очень и очень долго. Мало того даже сегодня линейная структура управления используется и в чистом виде (крайне редко, если руководитель исполняет роль бухгалтера), и в качестве составного элемента (чаще всего) более сложных структур, такой как линейно-функциональная.

Как же можно определить, что такое линейная структура? Для начала мы должны понять, что линейная структура целиком и полностью строиться на принципе иерархии. Только жесткое подчинение и никаких дополнительных процессов. Именно поэтому линейную структуру иногда еще называют иерархической структурой управления .

В линейной структуре управляющее воздействие на объект управления принадлежит одному лицу. Это руководитель, который управляет вверенным ему объектом, спрашивает с подчиненных за работу и сам отвечает за данное направление. Все операции руководитель выполняет самостоятельно. Руководитель получает всю информацию по своему объекту, от вышестоящего уровня управления (если он есть), и передает информацию подчиненному также только он один. И так каждый руководитель в линейной структуре на любом уровне управления. Самих этих уровней управления в линейной структуре обычно немного два или три.
Приведем схематически линейную структуру управления.

Как видно из схемы, структура содержит два управленческих уровня, это уровень высшего РУКОВОДИТЕЛЯ и уровень ЛИНЕЙНЫХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ, третий уровень пирамиды это исполнители. Каждая позиция в структуры выполняет свой круг работ и за это круг работ несет ответственность. Однако чем выше уровень, тем большее количество знаний должен иметь сотрудник и далее руководитель. Получаем, что исполнитель выполняет свою работу, а линейный руководитель свою, а кроме того должен прекрасно знать, как работают его подчиненные, и что они должны делать. А высший руководитель кроме своей работы и того что происходит ниже по уровням, еще и должен вести дела организации во внешнем окружении. Все это усложняет процесс работы высшего руководителя и указывает на определенные недостатки данной структуры. Перечислим преимущества и недостатки линейной структуры.

Преимущества и недостатки линейной структуры управления

Подведем общий итог. Главное преимущество линейной структуры управления это простота и быстрота протекания команд, как сверху вниз, так и снизу вверх (отчетов о результатах работы). В линейной структуре все очень четко работает, когда система отлажена.

Самый же существенный недостаток это практически невозможное приспособление к изменениям, как только появится серьезное изменение, имеющаяся структура начнет давать сбои. Кроме того чем крупнее организация тем больше всего нужно делать высшему руководителю, а он может оказаться и некомпетентным в некоторых вопросах. Таким образом, линейную структуру в чистом виде можно использовать только в очень маленьких организациях с численностью работников до 15-20 человек.

Примером реальной линейной структуры может служить структура небольшого частного магазинчик, в котором работают несколько человек.