Какая из систем вознаграждения менеджеров по продажам наиболее эффективна? Мотивация отдела продаж — какую схему выбрать.

“Они не хотят работать. Я им всё, а они мне нож в спину”, – классические слова владельца компании.

И мы в маркетинговом консалтинге уже давно осознали, что добиться высоких результатов, работая только с клиентами, невозможно.

В этой статье мы будем подробно говорить о мотивации менеджеров отдела продаж.

Я не он. Они не мы

Владелец всегда сравнивает менеджера с собой. Это самая первая и большая ошибка при создании мотивации для персонала.

И перед тем, как мы перейдём к готовым решениям, я хочу раскрыть этот вопрос более полноценно.

Ведь он является фундаментом положительного результата.Не всем нужны деньги. Точка. В нашей статье мы поднимали этот вопрос.

Но собственники не могут уложить эту мысль в голове. Вы считаете, что есть только один смысл работы – это деньги. В этом и кроется большая разница между владельцем и менеджером.

Предприниматель и работник – разные люди. И касается это не только денег. Ценности, идеи, планы – всё это тоже разное.

Также между собой отличаются работники. Они все находятся на работе по разным причинам. И снова повторюсь, вопрос не только в деньгах.

Долгосрочная мотивация

Для Вас это значит, что обычный подход “Оклад +%”, в классической реализации, не будет так эффективно работать, относительно комплексной реализации.

Поэтому пускай в этой статье мы будем всё измерять деньгами, Вы также должны понимать, что обычные бесплатные печеньки в офисе для сотрудников также влияют на мотивацию менеджеров по продажам. Незаметно, но это важно.

Печенькиии!

Такой вид мотивации называется “долгосрочная мотивация”. К ней также относятся такие элементы как официальное трудоустройство, страховка, социальная помощь, рабочее место и другие очевидные элементы работы.

Не обязательно, чтобы всё это было на высоте, как минимум, это должно быть в пределах нормы/комфорта.

Нематериальная мотивация

К долгосрочной мотивации, для целостности картины, нужно добавить ещё “нематериальную мотивацию”, также известную, как “краткосрочная мотивация”.

Это мы возвращаемся к теме важности и первостепенности денег. Помимо суммы на банковской карте, люди хотят получать уважение, статус, власть, отдых и другие привилегии за старания.

Таким образом, в ходе чтения дальнейших примеров мотивационных схем, периодически думайте о том, как Вы можете заменить деньги на нематериальные бонусы.

К таким бонусам можно отнести: дополнительный выходной, самое мягкое кресло в офисе или поход в ресторан семьёй. Таких примеров Вы больше найдёте в статье.

План продаж

Как и у обычного человека, есть темы, которые меня заставляют нервничать. Одна из таких тем это план продаж, а точнее фраза – “У нас невозможно поставить план продаж. У нас всё очень специфично”. Стоп! Видели бы Вы моё сейчас лицо…

Так стоп! Как это невозможно?!

План продаж можно и нужно ставить во всех бизнесах. Во-первых, Вы, как собственник, должны понимать к чему Вы идёте.

А если Вы не понимаете к чему идёте, то Ваши сотрудники тем более этого не знают. Во-вторых, без плана продаж Вы НИ-КОГ-ДА не сделаете нормальную мотивационную схему.

Мы создавали гениальные мотивационные схемы, но без плана продаж они рушились, как корабли о скалы и ледники.

Поэтому если у Вас нет плана и Вы не собираетесь его ставить, то можете закрыть эту статью. Так как даже те фишки, которые Вы возьмёте отсюда, не исправят ситуацию, а виноваты будем мы, что дали Вам такую плохую схему.

Делим и пилим

Заканчиваем с общими словами и переходим к самой мотивационной схеме менеджеров по продажам.

Она как организм человека: непростая и состоит из нескольких частей. Каждая часть выполняет свою функцию, без которой невозможно получить заветный результат.

Ниже я расскажу мотивацию каждого сотрудника в отдельности. Как их мотивировать в группе/отделе Вы можете узнать в нашей статье.

Фиксированная часть

Я сам лично порывался несколько раз в своей компании внедрить работу только за процент.

Все эти мысли появлялись на фоне других бизнесов, которые уже это реализовали и хвастались результатами. Но моё личное мнение, что должен быть оклад у сотрудника. Это важно для Вас и для него.

Давайте будем честными. Не всё зависит от Вашего менеджера активных продаж. Ваше ценообразование, Ваш продукт, Ваш маркетинг, Ваше управление и многое другое зависит от Вас.

Менеджер на это влияет, но кардинально изменить ситуацию не может. А значит требовать от него работу за % неразумно.

Поэтому мы должны сделать фиксированную часть, которую точно получит человек, даже если ничего не продаст.

Это его гарант, что даже если он будет делать всё как Вы скажите, он получит деньги.

В обратном случае, если каждый сам за себя, он и будет делать то, что он считает правильным и денежным для него. В итоге отсутствие контроля и хаос в компании.

Оплату труда нужно делать в среднем по рынку. Слишком высокий оклад притянет лентяев и не даст возможности раскрыться. Слишком низкий оклад оттолкнет кандидата и покажет (на первый взгляд), что Вы очень хитрая компания.

Важно. Менеджеры при поиске работы, после изучения итоговой зарплаты, идут изучать Ваш оклад. Не процент, не систему мотивации, не бонусы, а именно оклад. Учтите это при найме сотрудников.

Плавающая часть

Самая интересная часть зарплаты. Ведь если фикс мы платим за выполнение базовых обязанностей, то плавающую часть мы платим за полученный результат. Какое приятное слово – результат… Прям бальзам на душу. Но вернёмся к делу.

Плавающей часть называется не просто так. Это не только процент, как многие думают.

Она состоит из разных пунктов, каждый их которых имеет свою схему подсчёта. В идеале использовать все составляющие, но отделяйте мух от котлет, чтобы сотрудник понимал за что отвечает.

KPI (ключевые показатели эффективности)

В компаниях, где завышен оклад (по рынку), мы забираем часть денег на KPI. Это показатели, которые для бизнеса являются промежуточными между менеджером и деньгами.

То есть это не сами деньги, а действия, которые приводят к этим деньгам.

В оптовой компании, направленной на входящие звонки, это конверсия из лида в покупку.

В активном отделе продаж сферы услуг это может быть количество исходящих звонков. Всё индивидуально. Но вот Вам список типовых и самых популярных критериев:

Конверсия из лида в клиента;
Количество исходящих звонков новым клиентам;
Количество встреч с новыми клиентами;
Количество звонков старым клиентам;
Сумма дебиторской задолженности;
Количество отправленных .

Все эти пункты можно измерить. Это является ключевым фактором при постановке KPI. Всё, что не измеряется, уходит в раздел “Бонусы”, но о нём мы поговорим далее.

Сейчас про показатели эффективности, на которые Вы должны выделить конкретную сумму.

Как правило, таких показателей должно быть не более 5 (лучше 3), и они ставятся на каждый день или неделю.

То есть это становится неким показателем эффективности сотрудника за этот срок.

Платить Вы можете по принципу сделал/не сделал (получил/не получил деньги), а можете платить прямо-пропорционального тому сколько сделал.

Случай из практики. В работе с автоцентром мы поставили KPI на . Колл-центр обзванивал покупателей и спрашивал насколько они довольны работой сотрудника. Чем больше положительных отзывов он получал, тем больше зарабатывал.

Прогрессирующий процент

Для нас и продавцов получать процент от продаж – норма. Причём, большая часть денег зависит от этого.

Так было, есть и… Подход этот правильный и является обязательным при работе продажником. Но и его можно улучшить, сделать идеальным.

Сейчас нам пригодится Ваш план продаж. Потому что теперь мы будем платить сотруднику не просто фиксированный процент с продаж, а он будет прогрессирующий.

Будет меняться, в зависимости от того, на какой ступени плана находится сотрудник.

Представим ситуацию, что у Вас стоит план в 5 млн. рублей на одного сотрудника.

План хороший, а значит выполнить его не так легко, особенно, когда в среднем сотрудник выполняет его на 80%, а потом опускает руки, так как считает дальнейшие действия сложными и, главное, не рациональными в деньгах.

Поэтому мы делаем ход конём и делим наш план продаж на ступени по 5%. И на каждую ступень выставляем соответствующий доход:

до 70% – 5 000 р. (2%)
70-75% – 6 000 р. (2.2%)
75-80% – 7 000 р. (2.5%)
80-85% – 8 000 р. (2.8%)
85-90% – 10 000 р. (3.2%)
90-95% – 14 000 р. (4%)
95-100% – 18 000 р. (4.5%)
100+% – 24 000 р. (6%)

В результате мы получаем замотивированого сотрудника, который чётко понимает сколько он получит, если сделает ещё немного усилий.

Таким образом, мы показываем ему, что овчинка стоит выделки, и пробиваем его финансовый потолок, ведь жадность берёт верх (в хорошем смысле).

Обратите внимание. По примеру выше, Вы можете платить сотруднику процент от продаж, а можете платить из месяца в месяц фиксированную сумму, чтобы убрать скачки и урегулировать среднемесячную сумму.

Фиксированный процент

Сейчас речь не о стандартном проценте за общую продажу, а о вознаграждении за продажу “особых” товаров.

У всех компаний эти “особые” товары разные. Поэтому Вам нужно их выделить самостоятельно. Но чтобы Вы лучше поняли о чём я говорю, вот список самых популярных:

Уцененные товары;
Товары определённого бренда;
Товары допродаж;
Акционные товары.

Вы определяете группы товаров и говорите своим сотрудникам, что с этих продаж они получат повышенный процент.

Делаем это для того, чтобы сфокусировать внимание сотрудников на чём-то конкретном. Как правило, продукт с фиксированным процентом меняется раз в месяц или сезон, так как приоритеты у компании тоже меняются.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 29 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ

Бонусы

Помимо прямых действий, влияющих на продажи, есть много вторичных, но не менее важных. Например, сдача отчётов.

С одной стороны, это обязанность сотрудника, но на деле это дополнительная опция, о которой многие сотрудники плохо отзываются, так как не привыкли этого делать.

Поэтому в бонусы мы размещаем важные для нас действия, которые идут на пользу и бизнесу, и сотруднику.

Чтобы было понятнее, я приведу несколько типовых, которые мы чаще всего используем в системах мотивации менеджеров у своих клиентов:

Ведение ;
Учёт своих действий в программе;
Работа по ;
Порядок на рабочем месте;
Отчётность.

У Вас могут быть другие пункты. Их Вы устанавливаете, исходя из того, что важно бизнесу и Вам, как руководителю.

Оплата за каждый бонус идёт отдельно. Обычно сотрудник его лишается, когда 2-3 раза нарушит правила. Если Вы любитель хардкора, можете лишать бонуса сразу.

Интересно. Приятный момент бонусов, что они воспринимаются не как штраф, а как возможность заработать больше денег. При его потере, работник винит только себя, так как сам упустил возможность.

Сверх-бонус

Для того, чтобы результат после выполнения 100 процентов плана не останавливался, Вам нужно простимулировать менеджера продолжать hard work (тяжело работать).

Для этого мы используем сверх-бонус. Схема оплаты может быть реализована в следующем в виде:

Платим сотруднику за каждый +5% в плану дополнительно 1 000 р.
При достижении 110-130% и 130-150% у него увеличивается процент от прибыли

В этом случае сотрудник будет замотивирован двигаться даже на каждые 5 процентов и будет желание пройти процентный шаг (110-130 и 130-150) как можно скорее, ведь там супер-скорость.

Только не жадничайте, супер-скорость это значит очень повышенный процент. Чтобы проще его было задрать, Вы подумайте сколько человек принесёт Вам денег, если перевыполнит план и тогда ценность его поступка моментально вырастает.

Такой сверх-бонус, как и плавающий процент, помогает отдельным личностям показать себя.

И на их фоне другие тоже начинают стараться лучше, так как не хотят быть худшими в команде. А что делают с худшими? Верно! Их увольняют.

Кстати, Вы можете задать правило, что худший сотрудник за полгода будет уволен. Неплохая стимуляция для отстающих, я Вам скажу.

Депремирование

Я не сторонник штрафов. Уверен, Вы тоже их не любите. Это как отбирать подарок у именинника. Противные чувства.

Но без них порой никуда. Поэтому, чтобы Ваши менеджеры понимали, что за совершение они получат штраф, нужно сделать лист депремирования.

Это напрямую не касается схемы мотивации менеджеров, но пока сотрудники не знают, что помимо пряника есть ещё кнут, они будут забивать на некоторые действия, которые для Вас очень важны.

Объединяем , мотивацию и штрафы – получаем безумный коктейль из топ менеджеров, нацеленных на результат.

Каждый собственник составляет свой список депремирования, обычно он умещается в А4 лист, хотя изначально каждый говорит, что он сейчас напишет Войну и мир.

По-настоящему важных пунктов не так много. Вот варианты типового решения:

Не создана сделка в CRM при продаже;
Не сдан отчёт по окончанию рабочего дня;
Нет соблюдение корпоративного стиля одежды;
Бардак на рабочем месте;
Называние фразы из стоп-списка слов;
Опоздание на работу;
Не написана причина задержки исполнения задачи до окончания срока;
Не выполнена поставленная задача от руководства в срок.

Как обычно, у Вас список будет свой. На каждый пункт будет своя сумма штрафа. Если будут пересекающиеся пункты с “Бонусами”, значит при потери бонуса сотрудник ещё будет штрафоваться.

А то видели мы случаи, когда сотрудник показательно терял бонус и продолжал ничего не делать.

Коротко о главном

Для того, чтобы система мотивации менеджеров работала, нужно подходить комплексно.

Формула успеха следующая: использовать все пункты из нашего подхода (адаптированные под себя) + долгосрочную мотивацию + нематериальную мотивацию.

Берём из этого всё только самое важное, чтобы менеджер не запутался в схеме.

Любая схема требует проверки и адаптации под Вашу сферу. Я не люблю это говорить, но каждый бизнес специфичен и имеет свои особенности.

А вообще создать мотивационную схему не сложно, когда у Вас есть наш пример расчета мотивации менеджера по продажам.

Сложно сделать так, чтобы она работала. Поэтому запаситесь терпением, приготовьтесь к тому, что сотрудникам нужно привить привычку считать свой заработок.

Этот вопрос решается через или доски/таблицы зарплат (онлайн и офлайн).

P.S. Мы знаем как сложно создавать мотивацию для менеджеров по продажам в первый раз, поэтому если есть вопросы, задавайте их в комментариях, мы поможем советом бесплатно.

Данная статья предназначена для руководителей отделов продаж и собственников бизнеса.

В то же время, если вы рядовой сотрудник отдела продаж , то вам, конечно, будет интересно, каким критериям должна соответствовать ваша «правильная», идеальная зарплата. А при устройстве на работу (не вечно же трудиться на одном месте?), глядя на структуру будущей заработной платы, вы сможете сделать предположения относительно различных сторон вашей предполагаемой деятельности.

Давайте посмотрим на расчёт и размер заработной платы сотрудников отдела продаж, а также на структуру и размер составных частей зарплаты, которую получает на руки менеджер по продажам.

Ещё «на берегу» хотел бы сказать следующее.

Системы заработной платы продажников отличаются в зависимости от бизнеса, территории, вариантов повышения выполнения плана и других факторов. Но есть и общие моменты, выполнение которых значительно облегчает работодателю управление отделом продаж. Здесь я расскажу о четырёх таких моментах.

Они стали для меня аксиомами. Для меня эти моменты очевидны. Но, как показывает жизнь, далеко не для всех.

Мне кажется, что эти правила нужно применять во всех бизнесах, даже если они находятся на Луне. По мне, так если в вашем мире яблоко падает вниз, а луч света не умеет заворачивать за угол, то рекомендации данной статьи будут действовать, как автомат Калашникова, безотносительно к погоде и политической ситуации. Это моё личное мнение, которое является результатом долгих лет работы в продажах.

А как на самом деле?

С удовольствием посмотрел бы на те ситуации, в которых мои рекомендации окажутся недостаточно эффективными. Что ж, век живи, век учись — может быть, когда-нибудь столкнусь и с такими случаями.

Уважаемые собственники бизнеса! Если вы считаете, что ваша ситуация нестандартная, то не опускайте руки — обратитесь к бизнес-консультанту, в консалтинговое агентство. В наш век очень трудно остаться один на один со своими проблемами, и вы наверняка убеждались в этом не раз!

Верьте в успех, и успех поверит в вас!

Итак, после длинного вступления, приступим.

Как я уже сказал, будущий сотрудник может сделать выводы о многих вещах, в частности, о характере босса, зная, что представляет собой заработная плата менеджера по продажам ,

Например, если в фирме работники «сидят» на голом проценте, не всегда это означает наличие прижимистого шефа. Например, у меня был босс – душка, любимое его выражение «у вас нет директора». И занять мог, и выслушать.

Не исключено, что хозяин фирмы боится ответственности. Возможно, он не рассматривает своих сотрудников как тех, кому нужно сначала ДАТЬ, а потом уже с них СПРАШИВАТЬ. Бывает, это происходит из-за печального опыта прошлого руководства. Страшно же, в самом деле, напринимать людей, а они работать не будут! Так и разориться можно…

Уважаемые работодатели!

Если у вас есть соблазн не платить оклад вашим сотрудникам, подумайте: люди, не чувствуя себя обязанными фирме, будут если не сидеть «на чемоданах», то рассуждать по принципу «моя хата с краю». И любое мало-мальски интересное предложение (бОльший процент или наличие оклада) унесёт их из вашей компании.

Так недолго и стать «кузницей кадров» для конкурентов.

Ваши возражения понятны. Риск имеет место быть. Но его можно минимизировать.

Во-первых , оклад можно разбить на две части. Кстати, этот приём несёт в себе некое дополнительное преимущество, а именно, скрытый штраф. Смотрите: можно было бы сделать окладную часть, например, 10 тысяч рублей, и штрафовать, допустим, максимум на 5. А почему бы не пойти другим путём: оклад — 5 тысяч, и премиальная часть — 5 тысяч. Премия выплачивается при условии выполнения требований должностной инструкции. К требованиям можно отнести 100% явку на работу без опозданий, вовремя сданные отчёты и т.д.

Во-вторых, на первых порах оклад может быть минимальным. Тем приятнее будет сотруднику видеть его увеличение в дальнейшем с ростом квалификации. Дайте меньше, чтобы человек ценил повышение!

В-третьих , простой расчёт говорит о том, что при наличии продаж вы – собственник – в случае нормальной работы будете в плюсе, а в случае пессимистичного сценария минус будет не очень большим.

Как сделать такой расчёт? Наверняка, вы уже знаете, сколько прибыли в месяц будет приносить средний менеджер (возможно, уже приносит). Сложите расходы на содержание отдела за 3 месяца и доходы, исходя из такого среднего выполнения плана каждым менеджером. Понятно, что реальная цифра продаж может (и будет) несколько меньше — сделайте такую корректировку исходя из своего знания бизнеса. Ну, сколько вы потеряете, в худшем случае? Возможно, что потерь не будет, то есть продажи будут выше «ватерлинии». Как посчитать уровень «ватерлинии» и заложить в схему уже на старте 3 сценария — пессимистичный, нормальный и оптимистичный — я расскажу на вебинаре, о котором упомяну в конце статьи.

Итак, пункт первый:

если сотрудник отдела продаж получает оклад, то от этого выигрывают все стороны.

Мне довелось работать в одной компании, где расчёт заработной платы отдела продаж занимал три дня. И, несмотря на то, что мы тратили столько времени на то, чтобы рассчитать зарплату шести человек, всё равно, количество денег, которые реально выдавались им на руки, распределялось директором департамента продаж. Ну, по принципу «этот вроде лучше работал, а тот – хуже».

Надеюсь, в вашей компании дела не настолько запущены.

Однако, мало организаций могут похвастаться простой и понятной системой заработной платы сотрудников продающих отделов. Конечно: там ведь нужно столько учесть! И объём продаж, желательно по различным направлениям, и дебиторку, и сданные акты сверок, и просрочку, и ещё штук 10 показателей. Конкретно, в той фирме, где мне «посчастливилось» работать, этих переменных было 18!

Дорогие продажники!

Если вы узнаёте, что в компании, куда вы планируете устроиться, ваша заработная плата будет зависеть более чем от пяти показателей — скорее всего, в головах руководителей продаж царит сумрак. Принимайте решение, хотите ли вы жить в этом сумраке, или всё-таки поищете место посветлее?

И, всё же — как принять во внимание весь массив данных, не делая расчёты слишком сложными?

Разбейте показатели на самые важные (туда, скорее всего, попадут объём продаж, объём продаж по каким-либо выделенным позициям, дебиторка и возможно, ещё какие-то варианты повышения выполнения плана), и менее важные. Далее возможны два варианта, которые сводятся к понятию «блок-фактор» — сделайте невыполнение менее важных требований блок-фактором для получения денег за более важные! Вариант первый я уже описал чуть выше — блокировка половины оклада; вариант второй — уменьшение вплоть до блокировки переменной части, в которую входят более важные показатели.

Идеальная схема бонусной части содержит не более четырёх показателей, которые рассчитываются очень просто. До сотрудников текущие цифры этих показателей должны доводиться ЕЖЕДНЕВНО. Цель: чтобы человек мог посчитать заработок на данный момент В УМЕ, например, по дороге на работу или в обеденный перерыв.

Без применения калькулятора, ручки и бумаги!

Между прочим, ведущие западные компании придерживаются этого принципа.

Итак, уважаемые работодатели!

Для того, чтобы знать, куда плыть, и сколько осталось ещё плыть, необходимо знать, где ты сейчас находишься. Если ваши сотрудники смогут делать расчёт переменной части заработной платы

1. в уме, и

2. в любой момент времени,

то снимутся многие вопросы, связанные с мотивацией, текучкой и т. д.

Перейдём к вещам, которые более интересны работодателю, чем наёмному работнику.

Да, уважаемые менеджеры по продажам – немедленно закройте страницу! (шутка)

Ну, а теперь, когда мы остались одни – вы, собственник бизнеса или руководитель продаж, и я, настало время рассказать вам, какими приёмами можно заставить продавца делать то, что выгодно вам.

Ну что я за человек! Вот хотел создать интригу, потянуть время, а сам прямо сейчас сразу всё и расскажу…

Хотите так мотивировать работника, чтобы он пахал и для себя, и для всего отдела, стремясь помочь товарищам по оружию?

Тогда сделайте бонус за продажи отдела в переменной части заработной платы менеджера по продажам!

Это позволит снизить нездоровую конкуренцию, создать условия для командной работы, иметь некую страховку менеджеру на случай провального месяца. Компания, в свою очередь, выиграет в том, что такой сотрудник будет более лоялен, а его действия будут более релевантны, больше соответствовать целям компании. Например, с одной стороны, он будет заинтересован в помощи коллегам, с другой, те же коллеги наладят ему пенделя, если он будет работать с прохладцей.

Естественно, данный бонус не должен быть слишком лёгким или слишком весомым в общей массе переменной части ЗП. Как правило, 20% плюс-минус 10% вполне достаточно. Экспериментируйте!

А теперь самый коварный приём! Встречайте: его величество «порог выполнения плана»!

Как вы думаете: что произойдёт с производительностью труда продавцов, если каждый ваш сотрудник отдела продаж будет знать, что есть некий порог выполнения плана, ниже которого опускаться нельзя? Например, 75%.

Продал меньше – не получил бонус!

Мало того, что это позволит дополнительно простимулировать работника. Мало того, что размер заработной платы станет более стабильным, ведь теперь сотрудник будет знать, где нужно вырвать этот процент или долю, чтобы не уйти в ноль – и это добавит ему настойчивости.

Особенно полезна данная фишка логистам и производству!

После внедрения порогов, объём продаж по компании заметно стабилизируется. Это позволяет избежать непредвиденных остатков, минимизировать логистические издержки, сэкономить на сырье.

Единственная сторона, кто однозначно против – это, конечно, сотрудники отдела продаж. Кстати, чтобы уменьшить негатив с их стороны, возьмите за правило: напоминайте им почаще, что оставляете за собой право корректировать систему заработной платы каждый месяц.

Итак, уважаемый работодатель.

Продумайте пороги для каждого бонуса, и, желательно, несколько. Например: при выполнении плана свыше 90%, сотрудник получает столько же процентов от суммы бонуса; при выполнении от 70 до 89,9% — 50% бонуса, и, наконец, при выполнении менее 69,9% плана – 0% бонуса.

Добавление от 4.06.2016.

Выложил новую статью на тему Мотивации персонала.

За время между этими двумя статьями я наработал какие-то новые фишки, приёмы.

Хотите ознакомиться? Переходите:

Некоторое время назад в нашем городе прошла «Кузбасская ярмарка» - крупнейший предпринимательский форум Кемеровской области.

Помимо участия в работе выставки (у нас там был стенд), мы, силами студентов провели анкетирование руководителей компаний-участников. Цель - понять, насколько конкурентоспособны бизнесы в нашем регионе.

Наши сотрудники и студенты заполняли чек-листы со слов собственников и руководителей, присутствующих на выставке.

Результаты обескуражили.

Из 87 компаний лишь 3 (а это 3,4%) ответили положительно на все вопросы.

96,6% - недотягивают либо в выполнении современных требований, либо собственники вообще не понимают, о чём их спрашивают.

Получается, минимум 84 компании в Кемеровской области работают, проваливаясь по ряду видимых, измеримых параметров!

И почему-то мне кажется, что эти 3 «положительные» анкеты были заполнены людьми, которые не хотели показывать истинное положение дел в фирме. Типа, «у нас всё хорошо».

А ведь вопросы-то о том , как должен работать среднестатистический бизнес в 21 веке.

Как вы считаете, насколько эффективна все еще применяемая во многих компаниях схема вознаграждения менеджеров по продажам: оклад + % от объема продаж?

Есть явные плюсы применения такого подхода: простота, прозрачность и понятность для сотрудников, мотивация на рост продаж.

Однако такая система вознаграждения имеет ряд недостатков:

в данном случае мы стимулируем их только на рост личных продаж (отсутствует коллективный показатель), и тогда такая схема оплаты труда поддерживает индивидуализм, и не мотивирует на оказание поддержки коллег, взаимопомощи и т.д.;
мы платим за любой объем продаж, который может быть даже ниже рентабельности для бизнеса;
система стимулирования направлена только на рост объемов продаж, не мотивируя сотрудников на улучшение качества обслуживания, увеличение числа новых клиентов и т.д. Менеджер может создать клиентскую базу, а потом «сидеть» на ней, обслуживая постоянных клиентов, т.е. реально осуществляя уже не менеджерскую, а операторскую функцию;
объемы могут расти за счет реакции рынка (а не усилий менеджера), и компания, выполняя принятые на себя обязательства, будет вынуждена выплачивать неразумную (с точки зрения здравого смысла и рынка) переменную часть ЗП.

Рассмотрим еще один вариант.
Мы можем вознаграждать не только за объем продаж, введя несколько коэффициентов:
оклад +% от объема продаж + % от объема продаж по новым клиентам +% от снижения дебиторской задолженности

В таком подходе вы уже можете менять показатели, в зависимости от ваших целей.
Можно использовать, например, следующую формулу:
оклад + К1 х объем продаж + К2 х кол-во привлеченных новых клиентов + К3 х Х,
где К1, К2, К3- рассчитанные коэффициенты;
X - может быть: валовая маржа, рентабельность продаж, снижение дебиторской задолженности (но иногда эти показатели не нужны, если ваша цель, например, - завоевание рынка или рост его доли);
+ премия за качество обслуживания или отсутствие претензий со стороны клиентов.

Вы также можете менять показатели в зависимости от ваших целей, а их вес, т.е. значимость для компании, отразить в коэффициентах.
Преимущества применения данного подхода:

стимулирование на выполнения ряда показателей, важных для компании и их сбалансированность
гибкость (вы можете менять показатели и вес в зависимости от ваших целей и значимости для компании
стимулирование активных продаж
прозрачность, понятность
отсутствие ограничения по фонду оплаты труда важно, если вы хотите сделать прорыв в продажах, или заходите на новый рынок, в другой регион, то есть когда есть необходимость стимулирования именно активных продаж.

Но минус этого подхода в том, что вы платите за любые объемы продаж, даже ниже рентабельности для бизнеса, а также остаются риски раздувания ФОТ - фонда оплаты труда при не предвиденном увеличении спроса на рынке или его неточной оценке например, при выходе на новый рынок).

С другими вариантами применяемых компаниями систем вознаграждения вы можете познакомиться совершенно бесплатно, подписавшись на мою рассылку на сайте www.seminar.sky.ru

На мой взгляд, наиболее эффективна "Построение системы вознаграждения на основе КПЭ - ключевых показателей эффективности" .
Преимущество такой системы вознаграждения- в ее прозрачности, понятности (каждый менеджер может просчитать свою результативность, а значит, и размер премии), гибкости, динамичности: при изменении стратегии (ситуации) вы можете поменять цели, КПЭ и вес, а механизм вознаграждения останется тем же. Кратко остановлюсь на алгоритме разработки матриц целей и KPI.

Алгоритм разработки матриц целей и KPI.
Разработка матриц целей и KPI предполагает шесть основных шагов:

Определение цели компании в соответствии с принципом SMART.
Важно проверить, насколько все установленные цели соответствуют принципу SMART - только в этом случае система будет результативна: недостижимые цели приводят к демотивации сотрудников, выполнение неизмеримых целей, скорее всего, оценивается руководителем субъективно и т.д.
Декомпозиция целей до уровня подразделений, отделов, сотрудников.
Одна из наиболее распространенных ошибок - появление целей компании в матрице сотрудника. Это означает, что декомпозиция целей не была проведена.
Разработка КПЭ для каждой цели.
На основе декомпозиции целей компании определяются цели и КПЭ конкретно для каждого руководителя и сотрудника. На одну цель может приходиться два показателя. КПЭ определяет степень выполнения цели. Особое внимание нужно уделить соответствию целей компании и показателей. Построение таблицы целей. Определение веса. Создается таблица целей для конкретного сотрудника.Определяется КПЭ и вес для каждой цели. Чем более важна и значима цель для конкретной компании в данный период времени, тем больший вес ей придается (суммарный вес всех целей равен 100%). Можно также учитывать и сложность достижения цели.
Определение плановых значений показателей.
Чтобы установить плановый показатель, необходимы статистика или динамика показателей компании за предшествующий период. Если расчет таких показателей не производился, то для начала следует собрать информацию для статистики (особенно это важно для компаний, деятельность которых характеризуется сезонностью), проанализировать развитие рынка и наличие ресурсов (например, производственных мощностей) и только потом устанавливать реальные плановые показатели. Завышенные значения плановых показателей ведут к демотивации и сопротивлению персонала, заниженные - к необъективно высоким премиям.
Разработка критериев выполнения или формулы расчета выполнения.
Рекомендуется следующая формула расчета выполнения цели:
Выполнение i = Факт i /План i, где выполнение i = выполнению по i -ой цели
Результат по цели рассчитывается как произведение выполнения по цели и веса данной цели:
Результат i = вес цели i х выполнение i, где результат i = результат по i -ой цели
Устанавливается взаимосвязь результативности с вознаграждением сотрудника.
Определяется результат выполнения каждой цели. Результаты по каждой цели суммируются и получается значение общей результативности сотрудника, которое связывается с размером вознаграждения сотрудника.

Для примера рассмотрим таблицу целей и KPI руководителя отдела продаж (см. таблицу 1).

Табл. 1. Таблица целей руководителя отдела продаж

3-5 основных целей		Вес, %	План	Факт	Результат
Увеличить валовую маржу	Валовая маржа
Увеличить объем	Выручка от реализации
Увеличить объем продаж по новым клиентам	Объем продаж по новым клиентам
Повысить удовлетворенность внешнего клиента	CSI - индекс удовлетворенности внешнего клиента

В таблице 2 представлена взаимосвязь результативность с размером вознаграждения в процентах к окладу.

Таблица 2. Размер вознаграждения.

Исходя из таблицы, можно определить при результативности руководителя отдела продаж 95%, то его процент к окладу равен 80%.

Пример расчета CSI - индекса удовлетворенности клиентов приведен мною в моей миникниге «Повышение эффективности отдела продаж» http://www.seminar.sky.ru/minikniga.htm

После получения некоторого опыта можно использовать подход построения матриц целей со значениями по уровням: недопустимым, плановым и лидерским. При этом, если менеджер по продажам работает ниже недопустимого уровня, то его премиальная часть стремится к нулю.

В некоторых торговых компаниях есть необходимость разделить менеджеров продаж на тех, кто обслуживает уже ставшую постоянной клиентскую базу (им можно выплачивать переменную часть ЗП как процент от оклада, при этом постоянная часть ЗП у них может быть больше, но в целом зарплата ниже чем у тех кто), и тех, то работает «в поле», т.е. занимается поиском новых клиентов. При этом постоянная часть ЗП у менеджеров по работе с клиентами офиса может быть больше, чем у менеджеров, занимающихся активными продажами, но вся зарплата в целом меньше.

Довольно часто российские компании ограничиваются вознаграждением менеджеров по продажам за достижение индивидуальных результатов. Кроме того, в конце года подводятся итоги и определяются самый лучший продавец, который награждается путевкой в экзотическую страну.

Однако зададимся вопросом: на что направлено такое стимулирование? Скорее всего, на поощрение индивидуалистов, не желающих делиться опытом, знаниями и навыками с коллегами. А зачем? Если менеджер передаст свой опыт или научит коллегу правильно выстраивать отношения с клиентами, то он может потерять лидерство в продажах, а значит, не получит не только признания, что, конечно, тоже ценно, но и путевку на отдых. Поэтому помимо оплаты вознаграждения за индивидуальный вклад мы должны стимулировать менеджера по продажам на достижение коллективных результатов, т.е. на выполнение целей всего отдела (если конечно такой подход позитивно влияет на результаты всего отдела).

Какое соотношение применить - 80:20 или 60:40, зависит от специфики компании и ситуации в отделе продаж. Например, если в отделе работают три сильных и семь слабых менеджеров, вы примените вариант 60:40, то получится, что первые получат свои 60%, но всегда будут недополучать 30-40% из-за невыполнения плана всем отделом (виной тому - большое количество слабых продавцов).
И что в таком случае произойдет? Скорее всего, сильные менеджеры посчитают такую ситуацию несправедливой и уволятся. Вы потеряете хороших специалистов. Вот вам и результат бездумного, «тупого» применения вроде бы эффективной системы.

Согласны ли вы с моими вышеизложенными рекомендациями? По вашему мнению, какой подход к системе вознаграждения для менеджеров по продажам наиболее эффективен? Пишите: [email protected]
Елена Ветлужских, Бизнес-тренер, консультант по системам оплаты труда.
www.seminar.sky.ru

P.S. Если вам понравилась данная статья, вы можете переслать ее вашим коллегам, сотрудникам для ознакомления и обсуждения затронутых в ней вопросов. Вы можете распечатать ее, разместить на своем сайте.
Но при этом вы должны выполнить одно условие: вы не можете вносить какие-либо изменения (убирать ссылки, вставлять свои), а при использовании материалов для ваших презентаций прошу указывать имя автора и ставить ссылку мой сайт:

Посмотрим, какую систему оплаты можно разработать для непростого случая нашей оптовой компании. Здесь я сделаю схематичный расчет только но ключевым пунктам. Подробная технология разработки системы сдельной оплаты труда приводится ниже.
Первый этап. От чего и как считается зарплата
Существует много вариантов, как начислять зарплату менеджерам по продажам. Некоторые варианты на редкость неэффективны.
« Например, фиксированный оклад без процентов. Фактически платится за то, что человек приходит на работу. Неважно, делает он что-то или изображает деятельность. Получит одинаково.
Еще один пропащий вариант - платить от отгрузки. Нет проблем, если обязательным условием является ее полная оплата. Беда в том, что чаще всего этого условия нет. И тогда важно отгрузить клиенту как можно больше, а будет ли он платить - никого не интересует. Результат для компании - огромная невозвратная задолженность.
По сравнению с этим платить процент от принесенных денег - уже прогресс. Это вполне приемлемо, если менеджер не может давать скидки. Но в большинстве случаев без них не обойтись. Тогда и проявляется уязвимость такой системы. Бойцу проще всего дать скидку, чтобы заинтересовать клиента. Ведь его вознаграждение уменьшается значительно меньше, чем прибыль компании. Строго говоря, проще всего продавать клиентам, торгуя себе в убыток. Но сам боец при этом будет зарабатывать. И неплохо! В нашем примере реальная маржа в среднем составляет всего 6 % от прайс-листа. Если боец дает клиенту скидку в 3 % - значит, от своих комиссионных он потеряет всего 3%. Ради заключения сделки ими можно пожертвовать. Беда в том, что компания потеряет не 3 %, а половину своей реальной прибыли. А что, если боец даст клиенту скидку 10%? Он потеряет 10% комиссионных, а компания сработает в убыток на 4% от суммы сделки. И боец еще попросит с нее свои комиссионные!
Эффективнее всего уравнять интересы бойца и интересы компании. Зарабатывает компания - долю от этого зарабатывает боец. Теряет компания - столько же теряет боец. Поэтому результативнее платить бойцам процент от прибыли, полученной компанией от его контрактов.
Правило. Разрабатывая сдельную зарплату сотрудника, в большинстве случаев следует исходить не из реальной прибыли, а из упрощенного расчета «валовой» прибыли, определяемой факторами, находящимися в сфере контроля сотрудника. Исключение - руководители подразделений, ответственные за их реальный финансовый успех. И то не все, а только самые сознательные.
В нашем случае реальные затраты в среднем составляют 94% от прайс-листа. В этом случае
валовая прибыль - сумма оплаты клиента - 94 % от стоимости по прайс-листу предоставляемых клиенту товаров и услуг.
Неправильно было бы определить валовую прибыль как 6 % от оплаты клиента. Если дать клиенту скидку в 6%, валовая прибыль должна быть равна нулю. При первом варианте расчета так и будет. При втором - возникнет ошибка.
Дальше нужно определить, каковы цели компании и от чего ставить планы - личные и на отдел. Здесь есть два простых варианта и много сложных. Лично я сторонник всего простого. Сложная система оплаты бесполезна. Боец должен иметь возможность прикинуть в уме, сколько он заработает на каждой своей сделке. Если у него не полумается это сделать - мотивирующая ценность системы оплаты близка к нулю.
Два простых, но эффективных варианта планирования - от объемов и от валовой прибыли. При этом проценты в любом случае выпла-чиваются от валовой прибыли. Но вот размер самих процентов зависит от коэффициентов выполнения плана.
Планирование от объемов имеет смысл для производственных предприятий. Оно также хорошо подходит для продаж различных товаров и услуг. Особенно когда для разных групп товаров и услуг доходы от продажи равны, а затраты времени и сил различаются в разы. Возмож-на даже различная ставка вознаграждения. Здесь логика такова: есть то, что тяжелее продавать. Мы на этом меньше зарабатываем. Но продавать это надо. Поэтому за эти продажи мы даем больший процент. А за продажи, которые идут легче и доходы по которым больше, процент будет меньше. В целом, пусть любые контракты будут сопоставимо выгодными дія менеджера по продажам.
В более простых случаях можно планировать от валовой прибыли. Особенно когда товары и услуги компании более-менее однородны и приносят сравнимую прибыль. У такого подхода есть свои уязвимые места. Например, боец, заключивший большой контракт в начале месяца, до конца месяца может расслабляться. И все же простота и надежность этой системы - ее безусловное достоинство. Особенно привлекательно ее соответствие интересам компании. Здесь логика элементарна: цель компании - заработать прибыль. Кто заработает больше прибыли - тот и прав.
В нашем примере мы используем планирование от валовой прибыли. Для начала нужно ответить на несколько вопросов.
Сколько денег в месяц должен принести один боец для выполнения плана? Предположим, что 3 млн на бойца в месяц - реально. Во всяком случае середнячки дают от этого две трети при небольших скидках, а сильные бойцы перевыполняют план - правда, ценой чрезмерных скидок.
Какой размер средней скидки считать приемлемым и учитывать при планировании? Далеко не всем клиентам нужны скидки. Для простоты предположим, что таких половина. Размер приемлемой скидки, допустим, 2 % - по опыту середнячков. Если дать такую скидку половине клиентов - можно предположить, что средняя скидка составит около 1 %.
Какую валовую прибыль принесет боец компании при выполнении личного плана продаж?
Валовая прибыль - 3 ООО ООО (100 % - 94 % затрат - 1 % скидки)- 150 ООО.
Это и будет личным планом бойцов по валовой прибыли. Примерный оборот без скидок составит 150 ООО: 6% - 2 500 000.
» Сколько мы планируем платить бойцу при выполнении плана? Предположим, 45 000 в месяц - как и раныне.
Второй этап. Определение оклада и ставки процента
Следующий вопрос - соотношение постоянной и переменной частей оплаты бойцу. Считается, что в целом неверно платить только постоянную часть - «голый» оклад. И точно так же неверно платить только проценты - полная сдельщина. «Голый» оклад не мотивирует сотрудника вообще ни к чему. Кроме прихода на работу и создания ее видимости. Полная сдельщина заставляет бойца шевелиться. Но она совершенно не развивает в нем лояльности к компании. Бойцы убеждены, что раз компания о них не заботится, то и они ей ничем не обязаны.
Приемлемым считается, когда постоянная часть составляет 20-80% суммарных выплат. Это относится ко всем сотрудникам компании. Что же касается менеджеров по продажам, то у них оклад должен составлять меньшую, а проценты - большую часть суммарных выплат.
По моему опыту, оклад бойцов при выполнении плана должен составлять от 20-33 % всей суммы. В общем, чем опытнее бойцы и сложнее продажи - тем больше должна быть доля оклада. У бойцов, специализирующихся на особо сложных и длительных VIP-продажах, оклад может доходить до половины суммарных выплат.
От оклада две пользы.
Он укрепляет лояльность и стабильность сотрудников. Часто спрашивают: зачем давать оклад молодым бойцам? Ведь неизвестно, что из них получится. Ответ: для того вы его и даете, чтобы это узнать. Без оклада и без продаж они не протянут и одного месяца. Их может «добить» даже оплата проезда в транспорте. А ведь требуется три месяца, чтобы понять, на что они годятся. Другое дело, что на испытательный срок обычно дается уменьшенный оклад. Ваш финансовый риск при приеме на работу молодого бойца ограничивается его трехмесячным окладом. Уменьшить этот риск - разумный поступок. Кроме того, увеличение оклада после испытательного срока стимулирует молодых бойцов. Они прилагают дополнительные усилия, чтобы этот срок быстрее завершить. Возможно, после первого же месяца. Для этого им нужно как можно скорее сделать заметные продажи. А ведь это же нужно и вам, не так ли?
¦ Оклад стабилизирует зарплату при значительном перевыполнении плана. Рассмотрим это на примере. Есть два бойца. Оба при выполнении плана зарабатывают 40 ООО. Первый сидит только на сдельной оплате. У второго - 20 ООО оклад, остальное - проценты. Предположим, от выполнения плана нет никаких повышающих или понижающих коэффициентов. Что произойдет, если оба бойца перевыполнят план в 3 раза?
Зарплата первого составит 40 ООО 3 - 120 ООО. Зарплата второго - 20 ООО + 20 ООО 3 - 80 000. Разница 40 000. Выводы делайте сами.
В нашем случае в отделе продаж в основном опытные бойцы и клиентская база дает довольно устойчивый объем продаж. В этом случае постоянную часть выгоднее сделать побольше - треть от общих выплат. Причина проста: вероятность, что бойцы значительно перевыполнят план, довольно высока. И наоборот: ниже вероятность, что кто- то не справится с работой и оклад будет выплачиваться зря.
Итак, оклад у бойцов «ОптСтройСервиса* будет равен: 45 000: 3 - = 15 000. Кстати, в Москве оклад $500 - довольно частый.
Сумма процентов при выполнении личного плана продаж составит 45 000- 15 000 - 30 000.
Личный план продаж по валовой прибыли составляет 150 000 ежемесячно. Тогда
базовая ставка процента - 30 000: 150 000 100% - 20 % от валовой прибыли со своих контрактов.
Базовые условия оплаты:
зарплата - 15 000 + 20 % от валовой прибыли со своих контрактов.
Третий этап. Планы продаж на отдел
Идеально - определять планы продаж из целей и бизнес-плана компании. Реально чаще используется другой, более простой и практичный вариант. Нужно разработать план на отдел продаж по валовой прибыли. Вы знаете, сколько у вас бойцов и сколько при серьезном напряжении сил может принести каждый. Из этого легко можно по-считать, сколько они заработают все вместе. Итоговую цифру можно увеличить. Во-первых, ваши бойцы могут сделать чудо или на рынке произойдет что-то непредвиденное и благоприятное. Во-вторых, можно увеличить количество бойцов.
В пашем случае 6 бойцов. Личный план каждого по валовой прибыли - 150 ООО ежемесячно. 150 ООО ¦ 6 - 900 ООО. Это - план-норма для вашего отдела продаж. Реальный ли это план? Как бы не гак!
Здесь повторяется одна из ошибок, допущенных при разработке традиционной системы оплаты «ОптСтройСервнса». Наивно думать, что сумма личных планов бойцов должна быть равна плану отдела продаж. Хотя бы один боец не выполнит личный план - и выполнение плана отдела сорвано. А ведь компания рассчитывает на его выполнение! Поэтому сумма личных планов бойцов должна превышать план по отделу на 10-30%.
Наша система оплаты хитрее. У нас целых три плана на отдел продаж. План-норма - это тот уровень, который мы считаем достойным и достижимым для отдела. За его выполнение полагается усиленное премирование. Гарантированный уровень продаж определяется пла- ном-отот. Заложим запас прочности в 30% от суммы личных планов: 900 000: 1,3 - 692 307. Округляем до 700 000. Напоминаю: система оплаты должна быть простой. Бойцы должны знать ее наизусть.
Осталось определить план-mar. Это - результат на грани возможного. Точнее, вы догадываетесь, что это возможно. Но еще не знаете, как это возможно. Здесь вы указываете уровень, достижение которо-го будет действительно выдающимся событием. Вы бросаете своим бойцам вызов: «Покажите, что вы действительно крутые перцы!» Предположим, в нашем случае план-шах - 1 500 000. Во-первых, это красивая круглая цифра. Во-вторых, это достаточно близко к исходным планам компании. В-третьих, это в 2,1 4 раза превышает план-шіп и в 1,67 раза - план-норму, а значит, это объективно серьезный уровень. И вполне возможно, что он достижим.
Четвертый этап. Условия оплаты начальника отдела продаж
В нашем небольшом отделе продаж один руководитель - начальник отдела. У него в подчинении 5 бойцов. Продажами занимаются все, в том числе начальник отдела.
Предположим, что мы планируем платить ему 65 000-75 000 ежемесячно. При этом мы хотим, чтобы он получал процент от продаж всех подчиненных ему сотрудников и чтобы этот процент составлял 50-100% от выплат с его собственных продаж. Это необходимо, чтобы результаты отдела интересовали его не меньше, чем результаты собственных продаж.
Будем отталкиваться от условий рядового бойца. Возьмем среднюю зарплату.
70 ООО - 15 ООО (оклад) - 30 000 (проценты при выполнении личного плана продаж) - 25 000.
Это - сумма, которую нужно доплачивать начальнику отдела от продаж его подчиненных. Конечно, если не увеличивать ему оклад. Но зачем давать в виде оклада то, что можно дать процентами? Проценты стимулируют личную заинтересованность, оклад - нет.
При выполнении личных планов продаж 5 сотрудниками отдела суммарная валовая прибыль составит 150 000 5 - 750 000. Базовая ставка процента выплат начальнику отдела от этой валовой прибыли составит 25 000: 750 000 - 3,33 %. Округлим до 3%.
Базовые условия оплаты начальника отдела продаж:
зарплата - 15 000 + 20% от валовой прибыли со своих контрактов + 3% от валовой прибыли с продаж его подчиненных.
Дополнительно мы вводим в приказе по премированию (см. ниже) вознаграждение за «дожим» чужих контрактов. Это позволит увеличить заинтересованность руководителя продаж и других опытных сотрудников.
Пятый этап. Повышающие и понижающие коэффициенты
Напоминаю, что указать цифру плана в приказе по премированию недостаточно. Необходимо напрямую связать размер выплат от каждого контракта с выполнением или невыполнением плана. Для этого мы вводим два коэффициента - плановый коэффициент и коэффициент премирования. Расчет зарплаты производится с их учетом: 15 000 + 20% от валовой прибыли со своих контрактов плановый коэффициент коэффициент премирования.
Плановый коэффициент зависит от выполнения сотрудником личного плана продаж: при его выполнении и перевыполнении должен быть не ниже 1. Вы можете вводить дополнительное премирование за перевыполнение личного плана продаж. Например, ввести плановый коэффициент 1,2 (премию 20%) за выполнение личного плана продаж на 150% и более.
При невыполнении личного плана продаж применяются понижающие плановые коэффициенты, которые выставляются «лесенкой». Боец, выполнивший личный план на 90 %, «урезается» не сильно - па 5 % выплат (плановый коэффициент 0,95). Боец, не выполнивший личный план продаж даже наполовину, лишается гораздо большего: он теряет 40 % выплат (плановый коэффициент 0,6). В наиболее жестких зарплатных схемах при выполнении личного плана продаж менее чем на 70 % применяется плановый коэффициент 0. То есть сотрудник получает «голый» оклад.
Пример «лесенки» плановых коэффициентов приведен в приказе по премированию (см. ниже). Вы можете разработать свою «лесенку» и гибко корректировать ее под текущие интересы компании.
Коэффициент премирования увеличивает зарплату всех сотрудников, если отдел выполнит один из планов продаж. Чем более серьезный план - тем выше премия. Максимально - 20% за выполнение плана-шах (коэффициент премирования 1,2). Разумеется, эти коэффициенты вы также можете менять в соответствии с текущими интересами компании. Только не забудьте посчитать, какая сумма получится на руки!
Рассмотрим пример. Отстающий сотрудник принес за месяц всего 50 000 валовой прибыли - 33% плана. При этом отдел выполнил план-шіп.
Зарплата сотрудника составит 15 000 + 50 000 20% 0,6 1,1 - -21 600.
Возникает вопрос: за что его премировать, если он не выполнил личный план продаж? Да, не выполнил. Но он внес свой вклад в вы-полнение плана отдела. Кроме того, он будет заинтересован помогать тем коллегам, которые продают больше. Если бы у него совсем не было продаж - премии тоже не было бы. Так что все по справедливости.
Правило. Премирование от результатов отдела усиливает взаимовлияние сотрудников и противодействует «грызне за клиентов».
Ниже приведен приказ по премированию менеджеров по продажам компании «ОнтСтройСервис». Форма упрошенная, но содержит всю ключевую информацию. Подобные приказы часто не утверждаются официально. Если все нужно расписать по закону и Трудовому кодексу - лучше сделать качественный трудовой договор (контракт). Поручите это юристам, специализирующимся в дайной области и имеющим большой практический опыт. Разработанные вами условия оплаты отдайте им как исходный материал. На всякий случай напо-минаю, что штрафы и снижение оклада вряд ли будут законными. Значительно проще выплачивать основную часть дохода в виде премий. В случае чего вы можете частично или полностью не начислить премию. И будете правы.
ПРИКАЗ
о премировании менеджеров по продажам компании «ОптСтройСервис»
г. Москва 1 февраля 2006 г.
В стремлении увеличивать доходы компании «ОптСтройСервис» (далее - Компании), планировать текущие затраты, интенсифицировать работу по привлечению клиентов и усилить стимулирование сотруд-ников
ПРИКАЗЫВАЮ:
С февраля 2006 года установить ежемесячные личные планы продаж менеджеров по продажам Компании (далее - Сотруд-ников) . Выполнение плана определяется объемом валовой прибыли от оплаченных заказов на товары и услуги Компании, поступивших от клиентов данного Сотрудника в отчетном (календарном) месяце.
Комиссионные выплаты Сотруднику установить в размере 20 % от суммы валовой прибыли, которая равна сумме оплаты клиента за вычетом затрат, составляющих 94 % от стоимости предоставляемых товаров и услуг по прайс-листу. Личный план по валовой прибыли: 150 000 рублей в месяц (примерный оборот 2,5 млн руб. в месяц без скидок).
Комиссионные, начисляемые Сотруднику, умножаются на плановый коэффициент в соответствии с выполнением Сотрудником личного месячного плана продаж (табл. А) и на коэффициент премирования в соответствии с выполнением Компанией месячного плана по валовой прибыли (табл. Б) и суммируются с окладом данного Сотрудника. Оклад Сотрудника составляет 15 000 рублей в месяц.
Таблица А Выполнение личного месячного плана продаж Плановый коэффициент Свыше 100% 1.0 90-99,99 % 0,95 70-89,99 % 0,9 50-69,99 % 0.8 Менее 50 % 0,6 Таблица Б
Вид плана План на февраль-март 2006, руб. Коэффициент премирования План-тах 1 500 000 1.2 План-норма 900 000 1,15 План-тіп 700 000 1.1
Ежегодно по результатам продаж в январе для всех Сотрудников, а также для Сотрудников, работающих в коммерческом отделе в течение (до конца) второго календарного месяца, плановый коэффициент равен 1 (единице).
Начальнику отдела продаж дополнительно выплачивается 3 % валовой прибыли от продаж всех сотрудников отдела.
В переговорах Сотрудника с клиентом для успешного завершения продажи может принять участие один из опытных сотрудников Компании - «эксперт». Он привлекается по инициативе самого Со-трудника или по решению его руководителя (который сам может выступить в роли «эксперта»), если низка вероятность успешного завершения продажи силами самого Сотрудника. Цели привлечения «эксперта» - успешно завершить продажу и передать опыт Сотруднику (наставничество). В таком случае валовая прибыль от контракта с клиентом делится в соотношении: 70% - сотруднику, ведущему клиента, 30% - «эксперту».
Директор Компании
Срок действия данного Приказа до 1 марта 2006 года.
Шестой этап. Проверка системы оплаты
Что получится при выполнении личного плана?
Зарплата - 15 ООО + 150 ООО 20 % - 45 ООО.
О"кей!
Что получится при недовыполнении личного плана в 3 раза?
Зарплата - 15 ООО +150 ООО: 3 20 % 0,6 - 21 000.
Сносно.
Что получится при перевыполнении личного плана в 3 раза?
Зарплата - 15 000 + 150 000 3 20 % - 105 000.
При максимальном уровне премирования - выполнении плана-тах:
Зарплата - 15 000 + 150 000 3 ¦ 20 % 1,2 - 123 000.
Здесь нужно принять управленческое решение. Боец-передовик заработал вам 450 000 валовой прибыли. Вдобавок это произошло в удачный на редкость месяц. Ваш отдел продаж заработал вам больше 1 500 000 валовой прибыли. Что и говорить, результат выдающийся! Готовы ли вы при этом выплатить передовику 123 000 (после чего по-высить план-тах)? Если да, проверка пройдена успешно.
Что заработали бы ваши бойцы при прежних результатах?
Оба «передовика» сделали своим клиентам слишком большие скидки. В результате бойцы работают либо почти «в ноль», либо в убыток компании. Минус: ио новым условиям они мало что получат сверх оклада. Плюс: теперь у них будет оклад в 15 000, которого раньше не было, и вы дадите им запас времени, чтобы они скорректировали условия с клиентами. В результате все может закончиться неплохо и для них, и для компании.
Кстати
Не бойтесь, что их клиенты уйдут к конкурентам. На самом деле желающих работать себе в убыток не так уж много. И долго эти филантропы не выживают.
На всякий случай установите личные связи с клиентами вашего бойца-рекордсмена. До сегодняшнего дня дисбаланс между его выплатами и интересами компании был слишком заметен. Велика вероятность, что боец не выдержит перемен. Впрочем, если он сообразительный парень, заработает при новых условиях еще больше, чем при старых.
Теперь посчитаем по новым условиям зарплату середнячков. Начнем с валовой прибыли. Оборот середнячка за месяц - 2 000 000. Он делает среднюю скидку 2 %. Затраты - 94 %.
Валовая прибыль - 2 ООО 000(100 % - 2 % - 94 %) - 80 000.
Это составляет 80 000: 150 000 - 53,33 % личного плана продаж. В таком случае применяется плановый коэффициент 0,8. Зарплата середнячков (без коэффициента премирования) составит 15 000 + + 80 000 20 % 0,8 - 27 800.
По предыдущим условиям середнячки получали 30 000. Плюсы новых условий: во-первых, оклад 15 000. Во-вторых, они могут скорректировать условия клиентам и начнут получать лаже больше, чем раньше. Думаю, договоритесь.
Наконец, зарплата отстающих.
Валовая прибыль - 1 000 000(100 % - 2 % - 94 %) - 40 000.
Это составляет 40 000: 150 000 - 26,67 % личного плана продаж - плановый коэффициент 0,6.
Зарплата - 15 000 + 40 000 20 % 0.6 - 19 800.
Это значительно лучше, чем при старой снстемеоплаты. Ирония в том, что теперь они могут получить больше, чем передовики. И неудивительно - ведь их контракты приносят компании реальную прибыль!
Если результаты проверки в целом вас устраивают, можно переходить к следующему этапу.
Седьмой этап. Продажа новой системы оплаты бойцам
Какие бы изменения ны ни вносили в систему оплаты, ваши бойцы всегда будут воспринимать ее негативно. Лучший выход - предусмотреть это заранее. Уже при запуске системы продаж вы можете завести привычку: система оплаты меняется каждый месяц. Хорошо действует пункт в приказе, ограничивающий срок его действия. Бойцы к этому легко привыкают. И очередные изменения в системе оплаты никого не беспокоят. В других, непривычных к этому компаниях такие изменения превращаются в трагедию.
В случае «ОптСтройСервиса» гласность - лучшая политика. Подготовьте почву заранее. Соберите бойцов. Честно расскажите им, как обстоят дела. Возьмите всю вину за сложившуюся ситуацию на себя. Им и без того хватит переживаний. Попросите их о помощи и поддержке. Пусть поймут, что долго себе в убыток компания все равно работать не может. Скажите, что причина всему - неверная система оплаты. Что вина целиком и полностью лежит на вас. И теперь, обнаружив корень зла, вы должны это зло исправить. Возьмите тайм-аут в неделю-две для подготовки своих предложений. ¦ Примечание
Надеюсь, вы уже догадались, что конкурс по приему на работу новых бойцов
нужно запустить за неделю до этого совещания?
Привлеките к разработке новой системы оплаты нескольких бойцов из отдела продаж. Выберите тех, кто готов поддержать ваши начинания, и тех, кто выиграет от измененных условий. Параллельно проведите ревизию всех данных о клиентах. Уместно лично прозвонить всех ключевых клиентов. На всякий случай.
Оглашать новую систему оплаты лучше всего после конкурса: мо-лодые бойцы начнут работать уже по новой системе. Не торопитесь объявлять самостоятельно. Пусть сначала побеседуют со своими товарищами бойцы из вашей инициативной группы. Пусть покажут им новые условия оплаты для неформального согласования. Даже если «старички» будут в шоке, это - еще не приказ. Есть время приспособиться. Потом проведите общее собрание со «старичками». Внимательно выслушайте все мнения и предложения. При этом продемонстрируйте твердость и уверенность в правильности принятого решения. «Дожмите» решение до конца. Под воздействием вашей решимости и конкуренции со стороны молодых бойцов «старички» смирятся.
После этого сделайте им шаг навстречу. Введите дополнительные премии. Вариант: «придумайте» прямо на собрании коэффициент пре-мирования. Или добавьте пару месяцев переходного периода. Покажите своим бойцам, что не хотите побеждать их. Ваша цель - выиграть вместе с ними.
Восьмой этап. Результаты внедрения новой системы оплаты труда
Вот что произошло в компании «ОптСтройСервис» после внедрения новой системы оплаты.
Боец-рекордсмен уволился. Его клиентскую базу удалось сохранить. Ее поделили между середнячками и двумя новыми сотрудниками, принятыми с конкурса.
Второй передовик остался. Он смог снизить среднюю скидку для своих старых клиентов до 3%. При обороте в 5 млн эти клиенты приносят компании 150 ООО валовой прибыли. Кроме того, он увеличил оборот еще на 2 млн за счет новых контрактов. 1 млн идет без скидок. Еще 1 млн идет с накруткой 2 % от прайс-листа. Кстати, такое часто происходит при оплате от валовой прибыли. Всего ой приносит компании 150 ООО + 60 ООО + 80 ООО - 290 ООО валовой прибыли, а себе - 73 ООО плюс премии.
« Середнячков в компании теперь 4 - 2 «старичка», 2 новеньких В среднем каждый приносит компании 3 млн со средней скидкой 1% от прайс-листа. Валовая прибыль - 150 000. Зарплата - 45 000 плюс премии.
¦ Ситуация с отстающими не изменилась. Видно, есть люди, которые не меняются. Оборот - 1 млн на каждого со средней скидкой 2 %. Валовая прибыль - 40 000. Зарплата - 19 800 плюс премии.
Главное изменение произошло в финансовой ситуации компании. В прошлом месяце валовая прибыль по отделу составила 290 000 + + 150 000 ¦ 4 + 40 000 2 = 970 000.
Больше, чем план-норма!
Теперь ситуация не та, что раньше, когда компания зарабатывала в месяц 170 000 или теряла 10 000. Теперь есть, чем гасить кредиты. И главное - компания с оптимизмом смотрит в будущее!

Строго говоря, правильнее было бы использовать термин «Система стимулирования», но, так уж повелось, что большинству менеджеров привычнее использовать термин «Система мотивации». Существует множество вариаций схем мотивации менеджеров отдела продаж и в этой статье мы расскажем о наиболее популярных из них.

Мотивация отдела продаж #1: Процент с продаж

Пожалуй, самая распространенная система мотивации для менеджеров по продажам. Сотрудник получает определенный процент с суммы продаж его клиентам. Существуют несколько разновидностей такой мотивации:

Фиксированный процент. Ставка процента постоянная и не зависит от объема продаж;
Прогрессивный процент. В этом варианте вводится шкала, по которой процент с продаж увеличивается по достижении определенной планки. Например, продал в месяц на 100000 — получи 5%, достиг 200000 — твои 7%.

Стоит отметить, что база для расчета процента также может быть разной:

Процент от общей выручки (оборота). Самый простой для понимания менеджерами и часто встречающийся вариант. Основным недостатком такого метода является то, что менеджер, будучи заинтересован только в объеме продаж, может давать клиентам необоснованно низкие цены и, тем самым, снижать прибыль компании;
Процент от прибыли. Разумеется, показатель прибыли в полном смысле этого слова (выручка за вычетом всех расходов) использовать нельзя — так менеджеры запутаются и перестанут понимать от чего зависит их доход. Скорее тут речь идет о разнице между закупочной и продажной ценой. Такая схема мотивации наиболее уместна в тех компаниях, которые занимаются исключительно дистрибуцией. Вариант хорош тем, что желание менеджеров идти на лишние уступки клиентам всегда будет упираться в их личный карман. Дал скидку — потерял часть премии.

Мотивация отдела продаж #2: Премия за выполнение плана

Второй по популярности метод расчета переменной части оплаты продажников. Суть проста — в начале месяца руководитель устанавливает определенную планку, по достижении которой менеджеры получают премию. Основной плюс такой схемы заключается в том, что плановые показатели могут меняться в зависимости от сезонности и прогнозов продаж. Например, план по выручке в декабре (пик сезона) и в мае (низкий сезон) может отличаться в два раза, а премия при этом быть одинаковой.

При этом, как и в случае с процентом с продаж, размер премии может быть фиксированным или прогрессивным:

Фиксированная премия — конкретная сумма, на которую увеличивается зарплата менеджера в случае выполнения плана. Схема подходит для компаний с высокой культурой планирования, когда вы можете довольно точно прогнозировать ожидаемые продажи и устанавливать план чуть выше. Стоит отметить, что в таком варианте большая часть дохода продавца должна складываться из фиксированной части (оклада), а премия быть небольшим, но приятным дополнением;
Прогрессивная премия или так называемая витрина премий. В этом варианте назначается несколько уровней премий, каждому из которых соответствует определенный уровень выполнения (или, вернее сказать, перевыполнения) плана. Например:

Уровень премии

Выполнение плана

Размер премии

10000 рублей

20000 рублей

30000 рублей

Плюсы такой системы мотивации продажников очевидны — с одной стороны, у менеджеров всегда есть стимул к перевыполнению плана, с другой — компания застрахована от случайных «вылетов» за рамки бюджета, когда в результате одной ключевой (и, возможно, случайной) сделки премия менеджера превышает все разумные пределы.

Мотивация отдела продаж #3: KPI

KPI (англ. Key Performance Indicators — Ключевые Показатели Эффективности) это система, являющаяся продвинутой версией варианта с премией за выполнение плана с одной важной особенностью — в рамках одной мотивационной схемы можно сочетать разные показатели.

Рассмотрим возможности применения KPI на примере отдела продаж, занимающегося привлечением новых клиентов. Очевидно, что самым наглядным показателем является все тот же объем продаж (то есть денег, которые новые клиенты заплатят компании). Но так же важен и другой показатель — количество новых клиентов. Ведь, во-первых, новый клиент может начать с небольшого пробного заказа и постепенно, в течение нескольких месяцев, выходить на рабочие объемы. Во-вторых, всегда есть риск, что замотивированные лишь на объем продаж менеджеры будут недостаточно внимательно отрабатывать клиентов с небольшими начальными заказами. Ниже приведен пример мотивационной карты менеджера, в которой эти два показателя увязаны между собой:

Показатель

Выручка по клиентам, руб.

Количество клиентов, шт.

Общий итог

Здесь нужна расшифровка граф:

План. В начале месяца в это поле ставим плановое значение показателя;
Факт. Это фактическое значение, достигнутое по итогам работы менеджера к концу месяца;
Вес. определяет степень значимости каждого показателя. Сумма весов всех показателей должна быть равна единице. В приведенном примере каждый из показателей имеет одинаковый вес, но в зависимости от задач мы может смещать приоритеты, уменьшая или увеличивая веса показателей. Например, можно установить веса 0,8 и 0,2 соответственно. В таком варианте итоговый результат будет на 80% зависеть от выполнения плана по выручке и лишь на 20% от количественного плана;
Итог. В этой графе рассчитываем фактический вклад достигнутых результатов по каждому показателю в итоговый процент выполнения плана (определяется по формуле (факт/план)*вес*100%);
Общий итог. Здесь суммируем итоги по всем показателям и получаем общий процент выполнения плана.

В нашем примере менеджер перевыполнил план по выручке, но провалил план по числу клиентов. В результате общий процент выполнения плана по KPI составил лишь 80%.

Показателей может быть и больше двух. Существуют целые библиотеки показателей KPI, где легко найти несколько десятков показателей практически для любой сферы и должности. Однако, не стоит увлекаться и включать более четырех показателей в одну мотивационную карту — так сотрудникам становится крайне сложно понять какие их действия в итоге ведут к получению премии. Оптимальный вариант — два-три ключевых показателя эффективности.