Может ли работодатель штрафовать работника, удерживать зарплату и прочие выплаты. Штрафы — законно ли? Чем штрафование грозит работодателю

Как показывают результаты исследования Национального союза кадровиков (НСК), штрафы и другие отрицательные мотиваторы пользуются большим успехом у российских работодателей. 15 процентов опрошенных руководителей считают, что без наказаний невозможно управлять людьми, особенно в России, а 6 процентов и вовсе полагают, что это лучший способ мотивации. 79 процентов оказались более сдержанными: они ответили, что наказания полезны, но в небольших дозах, в исключительных случаях и в отношении отдельных сотрудников. Тем не менее данные показывают: российские работодатели хоть в какой-то части, но применяют к своим работникам различные штрафные санкции.

По данным НСК, подавляющее большинство компаний (88 процентов) наказывают сотрудников систематически или время от времени, 74 процента используют штрафы иногда, 30 процентов прибегают к публичному порицанию и моральному давлению. Выговоры и воспитательные беседы предпочитают 19 процентов компаний, а 17 процентов практикуют немедленное увольнение нарушителя. На создание отрицательной мотивации нацелен и тотальный контроль над рабочим временем сотрудников. Во многих компаниях действуют жесткие правила внутреннего распорядка. Так, 63 процента опрошенных фирм постоянно или иногда фиксируют время прихода и ухода работников, 29 процентов контролируют посещение интернет-сайтов. Перлюстрацией электронной почты занимаются 25 процентов фирм. Наконец, 24 процента прослушивают телефонные разговоры. Понятно, что данное исследование НСК состояло из ряда анонимных опросов, потому искать работодателей, которые искренне расскажут о том, как они следят за персоналом, штрафуют за каждую провинность и увольняют, не выплатив зарплаты, бесполезно. Попробуем с помощью юристов разобраться в том, что же представляет из себя негативная мотивация и как она действует сегодня в российских компаниях.

Юридическая сторона штрафных санкций

Говоря о негативной мотивации, мы в первую очередь подразумеваем материальные штрафы и вычеты. Однако именно эта мера по закону не имеет права на существование.

Что касается практики использования в компаниях дисциплинарных взысканий, то здесь есть несколько спорных моментов. По словам Александ­ра Гребельского, любое дисциплинарное взыскание имеет особый порядок осуществления (ст. 193 ТК РФ). Сначала от провинившегося работника требуется письменное объяснение проступка (опоздания, к примеру), которое он может и не давать. Затем — не позднее одного месяца с момента проступка — производится непосредственно дисциплинарное взыскание: замечание, выговор. После этого руководство выпускает приказ и отдает для ознакомления работнику. Помимо длительной и весьма «бумажной» процедуры дисциплинарных взысканий существует и еще один фактор, который делает эту меру наказания не очень привлекательной для работодателей. Любое взыскание может быть оспорено в суде, а суд в первую очередь учитывает тяжесть проступка. Поэтому, например, выговор за ненадлежащую форму одежды или опоздание, скорее всего, будет просто снят судом.

Однако практика показывает, что российские руководители используют выговоры достаточно часто. Тем более что после двух выговоров в течение года сотрудника по закону можно уволить. Работники в нашей стране мало знают о своих правах, потому в суды ходят нечасто. Так что работодателю очень удобно использовать выговоры в качестве угрозы увольнения и за опоздания, и за затянувшийся обед, и за «неправильную» прическу.

Отрицательная мотивация в действии

Как же реализуется практика штрафов? В любом законе существуют «лазейки». И, действуя в соответствии с Трудовым кодексом, работодатели все же имеют возможность наказывать сотрудников материально.

Александр Гребельский, управляющий партнер юридической компании ­«Гребельский и партнеры»: Заработная плата сотрудников делится на две части — основная и премиальная. К основной части штрафы и вычеты по закону не могут применяться, а к премиальной — сколько угодно. При этом в компании издается специальное положение о премиях, о котором говорится и в трудовых договорах, подписываемых сотрудниками при приеме на работу. В положении указывается ряд требований к персоналу (трудовой режим, внешний вид, выработка объемов), за невыполнение которых специалистов могут лишить части премии (или всей премии целиком). Именно в таком виде компании и практикуют сегодня штрафы.

В качестве показательного примера можно привести систему штрафов в одной известной IT-компании. В зависимости от проступка (опоздание, прогул, ошибки в работе) сотруднику этой фирмы ставят от 0,1 балла до десяти баллов, а один балл соответствует 3 процентам зарплаты. В худшем случае можно лишить работника 30 процентов дохода, что равняется полному размеру премиальных выплат. В компании уверены в правильности такого подхода. HR-директор говорит: «Страх наказания дисциплинирует и мотивирует многих сотрудников. Вопрос только в размере, адекватности и механизме применения. Если специалист не выполняет свои функции, в частности, не соблюдает график работы, он должен быть наказан материально. Я думаю, нормальные люди это понимают». А теперь выслушаем противоположную сторону. «Постоянная угроза штрафов сильно давила на психику. Я понимал, что нужно концентрироваться и работать, иначе меня накажут, но сама мысль об этом лишала меня сил для концентрации. Я уволился», — признается бывший ­сотрудник этой фирмы.

Аналогичная система существуют и во многих банках.

По словам Нины Гришковой, система депремирования является формализованной: все основания для вычетов изложены в специальном приложении, а также в трудовых договорах, которые подписывают специалисты банка при приеме на работу.

В российских компаниях долгое время существовала скрытая форма «держания сотрудников в ежовых рукавицах» — сложная структура дохода, когда зарплата дробится на части: хорошо себя вел — получишь премию, плохо — не получишь. Проблема заключалась в том, что оценка качества «поведения» сотрудника всегда была прерогативой непосредственного руководителя, что по сути своей идентично мотивации в условиях феодального строя. С приходом международной практики на российский рынок ситуация стала меняться — зарплата (как основная часть, так и премиальная) стала «белой», система расчета вычетов и надбавок — прозрачной. При таких условиях штрафовать сотрудника напрямую просто невозможно, а все основания и размеры вычетов из премий должны быть четко прописаны в уставе.

Непосредственно о суммах штрафов

О конкретных суммах вычетов представители кадровых департаментов предпочитают умалчивать. Гораздо более разговорчивыми оказываются рядовые работники.

Бывшая сотрудница клиентского отдела одного из крупнейших банков призналась: Когда я работала в банке, я еще была студенткой, поэтому за опоздания меня не штрафовали. Тем не менее система депремирования работала там вовсю. Меня приняли на работу с зарплатой 20 тыс. рублей. Однако в договоре указали 3 тыс. рублей, ссылаясь на пресловутую «экономию на налогах». «Все остальное» я должна была получать как процент с заключенных контрактов, при этом я обязана выполнять некий конкретный объем. Поработав три месяца, я поняла, что буду получать проценты от силы раз в год, а остальное время «сидеть» на обозначенных 3 тыс., так как «обязательные объемы» были по силам разве что отделу из пяти-шести человек. Понятно, что я уволилась. Каких бы то ни было процентов при увольнении я не получила.

Специалист банка «Русский стандарт» рассказал о том, что их в основном штрафуют за опоздания и нерегламентированные перерывы, причем суммы вычетов из зарплаты порой доходят до 50 процентов. «И даже если не опаздываешь и не уходишь с рабочего места в неположенное время, начальство все равно ищет, к чему бы придраться. И хоть на 5 процентов, но штрафует каждый месяц».

Жесткая система штрафов порой применяется в СМИ. Так, по словам сотрудников интернет-портала «Кирилл и Мефодий», штрафы «съедают» иногда до 70 процентов заработка. Основное количество вычетов производится за различные дисциплинарные нарушения: опоздания, отсутствие на рабочем месте в положенное время и др. По аналогичной схеме наказывают и работников портала «Правда.Ру». «Но представители СМИ в большинстве своем творческие люди, которых в какие-либо временные рамки загнать трудно, — говорит редактор одного столичного журнала. — ­Неудивительно, что многие издания и порталы славятся высокой текучкой кадров».

Очень удачный пример «штрафной» мотивации привела Елена Тютюникова, директор департамента по работе с персоналом ГК «Айсберри». Только Елена считает, что в данном случае следует говорить не о штрафах, которые вызывают у работников лишь страх, а о так называемых ­«недовыплатах» (сродни системе депремирования в банках).

Сотрудники «Айсберри» подтвердили: «У активных менеджеров проблем с деньгами не бывает: премии порой увеличивают зарплату в несколько раз».

Неплохой пример депремирования работает в компании KPMG: в некоторых случаях сотрудники организации просто остаются без годовых премий, что, как правило, не является для них неожиданным решением. В соответствии с положением о премировании, действующим в компании, каждому работнику может быть выплачена годовая премия. Так называемый Target Bonus соответствует стандартным требованиям: большая часть работников (до 85-90 процентов) спокойно достигают нужного уровня. Оставшиеся 10-15 процентов распределяют между собой повышенные до максимума и пониженные до нуля годовые премии. Критерии, по которым оценивается деятельность, прописаны в положении и доведены до сведения каждого сотрудника. Специалист, который демонстрирует низкое качество работы, периодически получает соответствующие сигналы от своего рerfomance-­менеджера и имеет время и возможность «исправиться» к концу года.

Границы прочности

Так что нужно учитывать, вводя систему штрафов?

Следует сказать, что многие российские руководители слишком увлекаются борьбой за дисциплину и перестают ощущать границу психологической прочности сотрудников. За этой чертой люди ломаются и перестают верить, что избежать наказания в их силах.

Стандартную инструкцию по системе штрафов разработать вряд ли возможно: все зависит от отрасли, в которой работает компания, от количества сотрудников, от организационной формы и многого другого. Однако общие заключения на основе приведенных примеров сделать можно. Во-первых, вычеты из зарплат лучше называть депремированием. Штрафы людей пугают, а неполучение премиальных денег стимулирует и мотивирует. Во-вторых, система вычетов должна быть максимально прозрачной и гибкой. За опоздания можно штрафовать заводских работников или специалистов сферы обслуживания, за невыработку объемов — менеджеров отдела продаж. Депремирование управленцев возможно по результатам проекта или по завершении определенного объема работ. Представителей творческих профессий ­штрафовать можно разве что за несоблюдение дедлайнов — срока сдачи заданий.

| 21.09.2015

Система штрафов активно применяется российскими работодателями. Насколько законно штрафовать работников за опоздания и за ошибки в работе? В российском законодательстве подробно изложены все случаи законных удержаний из заработной платы. Удерживая часть зарплаты во всех остальных случаях, работодатель нарушает закон. Итак – когда работника можно «наказать рублем»? Попробуем разобраться.

В рамках закона

Законные удержания из зарплаты можно разделить на три категории. К первой относятся так называемые обязательные удержания - то есть то, что работодатель обязан у вас «отнять». Разумеется, не в свою пользу.

К обязательным удержаниям относятся: НДФЛ (13% от белой зарплаты), а также удержания по исполнительным документам: исполнительным листам, судебным приказам, судебным актам, постановлениям судебного пристава-исполнителя, соглашениям об уплате алиментов и т.п. Таким образом с работников удерживаются алименты, штрафы, возмещение ущерба и так далее.

• неотработанный аванс, выданный в счёт зарплаты;
• неизрасходованные и своевременно невозвращённые командировочные, а также аванс, выданный в связи с переводом на другую работу в другую местность;
• излишне выплаченную зарплату;
• деньги за неотработанные дни отпуска при увольнении работника до окончания того рабочего года, в счёт которого он уже получил ежегодный оплачиваемый отпуск.

При этом удержать с вас эти средства работодатель имеет право только в том случае, если вы не против их вернуть. Если же вы оспариваете правомерность таких удержаний, работодателю не останется ничего иного, кроме обращения в суд.

А вот для удержания из вашей зарплаты материального ущерба, нанесённого работодателю и вовсе необходимо ваше личное письменное заявление о согласии погасить нанесённый работодателю ущерб и погасить задолженность перед компанией через вычеты из зарплаты. Если вы откажетесь написать такое заявление, то работодателю опять же придется идти в суд.

Вне закона

Все остальные вычеты из вашей зарплаты - незаконны. Об этом напрямую говорится в статьях 22 и 137 ТК РФ.

Законными мерами наказания работников являются дисциплинарные взыскания (ст. 192 ТК). Работодатель имеет право сделать вам замечание, выговор и даже уволить - но не оштрафовать.

К сожалению, «серая» зарплата и весьма непрозрачная система премий дают работодателю простор для «маневра». На бумаге - все в порядке. Работник получил все, что положено ему по официальному трудовому договору. На деле работники многих организаций не досчитываются львиной доли выплат за опоздания, слишком частые перекуры, кофе на рабочем месте, нарушения дресс-кода, личные разговоры по телефону, не вовремя сделанную работу и так далее.

Что же делать в этом случае? Если работодатель срезал «серую» часть зарплаты, вы ничего не можете сделать. Максимум - написать заявление в прокуратуру, трудовую или налоговую - о том, что работодатель платит «в конверте». Но долго ли вы после этого там проработаете? Выход тут один: настаивать на том, чтобы вся зарплата выплачивалась официально. Если же вам откажут - а так, скорее всего, и будет - искать новую работу.

А вот если речь идет об урезании премии - то тут можно и побороться. Во многих организациях, особенно в маленьких, премии выплачиваются достаточно хаотично. Чаще всего - по желанию владельца.

Между тем, статья 129 ТК говорит о том, что премия как разновидность стимулирующих выплат входит в состав заработной платы. Стало быть, удержания из премии также незаконны, как и из зарплаты. А случаи ее выплаты или невыплаты должны быть четко прописаны в локальном документе вашей организации (ст. 135 ТК).

Например, может быть указано, что премия выплачивается при выполнении определенного плана, или за особые заслуги и т.п.

Жизнь - борьба

Итак, вам срезали премию. Что делать?

1. Поинтересуйтесь причиной недоплаты в бухгалтерии. Скорее всего, бухгалтер сошлётся на распоряжение руководства.

2. Идите к начальнику. Лучше всего - с письменным заявлением в котором обязательно укажите обоснования неправомерности удержаний части вашей зарплаты, т.е. статьи ТК о которых мы писали выше. Подавая заявление, составьте документ в двух экземплярах и попросите секретаря поставить на вашем экземпляре отметку о принятии, в которой будет указан регистрационный номер заявления, дата, должность, ФИО и подпись принявшего сотрудника.

3. Если руководство отказалось удовлетворить ваши требования, смело направляйте письменную жалобу в трудовую инспекцию по месту работы. В жалобе укажите все факты вычетов из зарплаты, по ним инспекция будет производить проверку. К жалобе можно приложить копию вашего заявления руководству с отметкой о его принятии.

4. Если проверка не выявила фактов нарушения - например, работодатель договорился с проверяющим, обращайтесь в прокуратуру или в суд.

Наказание денежным штрафом – это эффективная мера наказания, которая влияет на нарушителя. Но то ли влияние необходимо работодателю? Любое управление фирмой предполагает сочетание кнута и пряника. Фактически, это поощряющие и карающие воздействия. Насколько эффективен данный метод на практике должен знать каждый будущий или существующий работодатель.

Основная информация

Многие работодатели считают, что такая строгость и требовательно позволит им сохранить хорошую трудоспособность работников и минимизировать проступки. Но такая эффективность не всегда считается хорошим методов воспитания. Мало того, не всегда такие методы совершаются в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации.

Часто наказание «рублем» происходит за такие нарушения:

1. опоздание или несоответствие рабочему графику;
2. несоответствие дресс–коду, установленному на территории компании;
3. уход с рабочего места без обозначения данного факта;
4. вредные привычки, в том числе алкоголь и наркотики;
5. жалобы со стороны клиентов, если сотрудник работает непосредственно с ними в контакте;
6. проблемы, которые связаны с продукцией. Это может быть как недосдача, так и невыполнение нормативов;
7. не поддержание порядка на текущем месте трудоустройства;
8. кражи с рабочего места.

Как правило, за такие проступки работодатель устанавливает конкретный размер денежного взыскания. Но не редко применяется и система отработки за пропущенный период.

Определения

Штраф – денежное взыскание с сотрудника за какое–либо нарушение трудового и иного распорядка. Устанавливается работодателем и прописывается в трудовом договоре.

– это документ, в котором обозначается вся информация о штрафах, зарплате, премии и рабочем графике, а также об обязанностях сотрудника.

Законодательство

Практически все выше перечисленные штрафы за такие нарушения считаются незаконными. Особенно, если это выявляется при выплате заработной платы. В соответствии с действующим законодательством, материальные вычеты за дисциплинарное нарушение запрещены. Это регламентируется статьями и Трудового кодекса Российской Федерации.

Действующее трудовое законодательство запрещает вычеты из заработной платы. Исключением являются бухгалтерские удержания – неотработанный авансовый платеж. Именно поэтому, практически все работодатели выплачивают по документам зарплату, которая равна минималке или близкой к этому сумме, а все остальное устанавливают в виде премии. Ведь по закону ничего не сказано о запрете лишения премии.

По факту, единственным методом наказания считаются дисциплинарные взыскания. То есть это различного вида выговоры и замечания. Возможно даже увольнение за проступок в соответствии со статьей Трудового кодекса.

Но и при использовании дисциплинарных взысканий имеются не мало особенностей. Любая мера такого типа имеет особый порядок осуществления в соответствии со статьей ТК России. То есть изначально работодатель обязуется получить письменное объяснение нарушения, а затем уже составлять протокол на увольнение или производить выговор.

Какие могут быть меры взыскания

В соответствии с Трудовым кодексом России, работодатель вправе осуществлять следующие меры наказания:

1. увольнение;
2. выговор или замечание.

Такие методы не нравятся кадровикам, так как сопровождается достаточно сложным алгоритмом действий. А вот увольнение, это через чур кардинальная мера, которая не нравится никакой фирме. Ведь она предназначается для профнепригодных работников, а не нарушителей трудового распорядка.

А вот штрафы – достаточно эффективный метод воздействия, который позволяет кадровикам не мучиться с делопроизводством. Но они не могут быть взысканы в соответствии с Трудовым кодексом . Мало того, в нем вообще не предусматривается денежного взыскания. Именно поэтому, все санкции в денежном выражении не законы.

В Трудовом кодексе отмечается денежное взыскание только в том случае, если причинен реальный ущерб имуществу компании. Из–за отсутствия корректных правок, многие работодатели отказали от штрафов зарплат, а просто депремируют работников. Это мотивация заставляет задумываться работнику. Но изначально поставленная зарплата не всегда оправдывает ожидания сотрудников. К сожалению, такой способ лишения прибыли вполне законен.

За что штрафуют сотрудников

Штрафы на предприятии – это достаточно эффективная мера и распространенная. Несмотря на незаконность, многие применяют данную меру, минимизируя ответственность за нарушение. Фактически, все в рамках закона. Ведь депремирование не прописано в трудовом законодательстве.

В соответствии со статистическими данными, наиболее часто облагаются штрафами следующие проступки:

1. при отсутствии специалиста на месте более 3–ех часов в непрерывном режиме. Это относится только к отсутствию без уважительной причины. За данное нарушение сотрудник лишается 20% от премии;
2. если сотрудник опаздывает на работу или с обеденного перерыва, то лишение на 10% премии;
3. если опоздание более чем на полчаса в случае предыдущего нарушения, то также лишение на 10% премии;
4. если сотрудник использует мобильный телефон не по назначению, осуществляет беседу по свои делам, сидит в социальных сетях, то депремирование в размере 5% от суммы.

Стоит помнить, что штраф может быть в размере только премии, а не превышать ее показатель. Во избежание конфликтной ситуации, кадровая служба должна корректно сформулировать систему депремирования. Как таковой единой системы в природе не существует.

Что делать оштрафованному

Человеку, которого оштрафовали, рекомендуется просмотреть насколько эти действия правомерны. Стоит помнить, что если сотрудник несет материальную ответственность, то он будет отвечать своей зарплатой. Все должности прописываются в статье 243 Трудового кодекса России.

Мало того, вычеты вправе происходит из зарплаты у некоторых работников, если имеются следующие основания:

1. недосдача ценностей на основании документов;
2. умышленное причинение вреда компании;
3. при алкогольном или наркотическом опьянении;
4. разглашение конфиденциальных данных;
5. причинение материального вреда по халатности.

Документальная отчетность

В статье 193 ТК России отражается возможность применения штрафных санкций для всех работников. И каждая такая мера наказания отображается соответствующим образом в документации предприятия. Как правило, если это прогул, то составляется определенный акт об отсутствии. А если гражданин опаздывает, то он должен написать служебную записку.

При депремировании сотрудник может потребовать письменно объяснить такое действие. И компания обязана руководствоваться нормами законодательства, и объяснить такое действие.

Если сотрудник считает, что его права нарушены, то он может обратиться с письменным заявлением в судебную инстанцию, инспекцию по труду или прокуратуру. Пример заполнения и образец заявления можно найти у представленных органов.

Если у него имеется письменная доказательная база, то можно восстановить справедливость, вернуть не уплаченную сумму. Дополнительно можно взыскать за материальный ущерб, проценты за пользование чужими средствами и уплату средней зарплаты за вынужденный прогул.

Административная ответственность за штрафы на предприятии

Законность штрафов на предприятии – это достаточно распространенный вопрос. Если говорить о системе штрафов, то можно с точностью сказать, что они незаконны при применении их к заработной плате. Но многие работодатели обошли закон и начали депремировать работников.

Многие попались за штраф общественного питания или за медосмотр. В обеих ситуациях стоит отметить, что из части зарплаты они вычтены быть не вправе. Но вот в качестве депремирования, если это указано в уставных или иных документах, вполне.

Если штраф был удержан незаконно из части зарплаты, то сотрудник вправе обратиться с соответствующим заявлением в трудовую инстанцию. При реальных нарушениях должностные лица привлекаются к административной ответственности в виде санкции в 5000 рублей, а юридические лица штрафуются на 50000 рублей. Помимо денежного взыскания, компанию могут закрыть на срок до 90 дней.

Альтернативные наказания

Помимо штрафов, компания может использовать и альтернативные меры наказания.

Например:

1. выговор;
2. замечание или увольнение.

Но стоит помнить, что данные методы сопровождаются определенным алгоритмом действий в соответствии с действующим законодательством.

Какие удержания законны

Законными удержаниями считаются следующие взыскания:

1. сумма неотработанного авансового платежа;
2. неиспользованная сумма командировочных;
3. излишне начисленные суммы в силу ошибки бухгалтерии;
4. компенсационный платеж за использованный отпуск, если это еще не отработанный календарный год.

Ударим по премии

Практически все работодатели, помимо зарплаты, платят премии. Составляется этот платеж коллективным договором при достижении конкретных показателей. Депремирование в этом случае Трудовое законодательство не запрещает.

Некоторые работодатели применяют гибкую систему начисления премии, которая будет зависеть от степени выполнения плана, а также за счет совокупного количества опозданий. Условия депремирования часто оговаривается в нормативно–правовых документах.

Во многих компаниях введена система штрафов за нарушение трудовой дисциплины (опоздания, прогулы, не выполнение плана продаж и т.д.) Правомерно ли это с точки зрения законодательства?

Понятия «штраф» в ТК не существует. Даже если в трудовом договоре, регламентирующем отношения работодателя и сотрудника, имеется пункт о взыскании с работника денежных средств за опоздание, то он не правомерен, поскольку противоречит закону. Работодатели, наказывающие штрафом своих сотрудников за опоздание или ранний уход с работы, рискуют сами быть оштрафованными.
Согласно ТК, за неисполнение или ненадлежащее исполнение работником трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить дисциплинарные взыскания: замечание, выговор или увольнение (. ст. 192 ТК РФ) Если трудовая инспекция обнаружит, что работодатель штрафует за опоздания, то компанию могут привлечь к административной ответственности.
________________________________________ ____________________________
Статья 5.27. КоАП. Нарушение законодательства о труде и об охране труда.
1. Нарушение законодательства о труде и об охране труда - влечет наложение административного штрафа на должностных лиц в размере от одной тысячи до пяти тысяч рублей; на лиц, осуществляющих предпринимательскую деятельность без образования юридического лица, - от одной тысячи до пяти тысяч рублей или административное приостановление деятельности на срок до девяноста суток; на юридических лиц - от тридцати тысяч до пятидесяти тысяч рублей или административное приостановление деятельности на срок до девяноста суток.
2. Нарушение законодательства о труде и об охране труда должностным лицом, ранее подвергнутым административному наказанию за аналогичное административное правонарушение, - влечет дисквалификацию на срок от одного года до трех лет.
________________________________________ ______________________________
Увольнение работника за систематические опоздания на работу Трудовым кодексом не предусмотрено. Однако график работы сотрудников и другие моменты, связанные с трудовой дисциплиной, регулируют внутренние документы компании - Правила распорядка и трудовой договор, - которые так или иначе ссылаются на ТК. Поэтому если работник провинился, наказания ему не избежать.
Обычно опоздания приравниваются к категории дисциплинарных проступков, крайней мерой пресечения которых является увольнение. Но работодатель не имеет права отказываться от сотрудника, если он пришел в офис не вовремя лишь однажды. Тем не менее работник может опоздать на работу не более двух раз, так как на третий рискует быть уволенным.
ТК не содержит списка причин, по которым опоздание на работу может сойти работникам с рук. Возможные основания для опоздания иногда фиксируются в Правилах внутреннего распорядка компании, однако понятие «уважительная причина» весьма расплывчато. К примеру, если Вас залили соседи, пробки на дорогах и т.д. - уважительными для многих работодателей не считаются. Однако если вы сможете предоставить к объяснительной записке оправдательный документ, доказывающий, что вы задержались не по свой вине, то, возможно, работодатель не станет делать предупреждение или выговор. Оправдательными документами могут служить справка с ж/д вокзала о задержке поезда, больничный. А если вас все же решат уволить, то эти документы помогут в суде обжаловать решение работодателя.
Несмотря на всё вышеизложенное, следует помнить, что работодатель может применить другие рычаги воздействия. Например, во многих компаниях имеется «чёрная» зарплата, а поскольку, она не отражается в трудовом договоре, то работнику можно оплатить только оклад, при этом, лишив его «чёрной» части. Также, работодатель может лишить работника премии, но в этом случае в компании необходимо надлежащим образом оформить локальные документы, регламентирующие выплаты премиальных, материальной помощи и бонусов. Таким актом может являться локальная инструкция о премировании.
Как итог, штраф неправомерен. Но существует возможность лишения премии, при условии надлежащим образом оформленных локальных актах, или же, не выплата «чёрной» части зарплаты.

генеральный директор

Наказывай не только за проступок, но и за намерение

Лермонтов Михаил Юрьевич

кому: собственникам, топ-менеджерам

Депремирование и штрафы: в чём разница, и что общего

Один из самых “жарких” вопросов при обсуждении системы наказаний и поощрений: эффективно ли использовать денежные штрафы или нет? В предыдущей статье на тему денежного наказания “ ” я подробно разобрал:

• Чем “депремирование” отличается от “штрафа”.
• В чём преимущества системы депремирования для руководителей и сотрудников.

Принципы депремирования, которые делают его этичным и справедливым в картине мира добросовестного сотрудника и ключевой из них “Сотрудник ничего не теряет”.

Если вы пропустили эту статью, рекомендую начать погружение в систему депремирования именно с неё. Далее я расскажу о практических инструментах, которые использую в своей компании и которые успешно работают в рамках внедрения регулярного менеджмента у моих Клиентов. Речь пойдёт о пошаговом алгоритме применения депремирования к сотруднику и алгоритме внедрения системы депремирования в подразделении/компании.

Внедрение системы депремирования в компании: пошаговый алгоритм

Алгоритм внедрения системы депремирования одинаков как для уже давно работающих сотрудников, так и для новичков. Даже если у вас система полностью внедрена, пришедшие работать в вашу компанию новые сотрудники должны пройти все этапы “с нуля”. При большом желании нового сотрудника работать именно в вашей компании Вы можете убрать компенсацию депремирования (о компенсации чуть ниже) при его выходе на работу. А вот для уже работающих я этого делать не рекомендую, если они, конечно, для вас представляют ценность.

Премия за безупречность: общий бюджет депремирования - не более 10% от оклада

Как я уже упоминал, сумма разового депремирования является фиксированной и вычитается из так называемой “премии за безупречность ”. Почему размер депремирования фиксирован? Наказываются не последствия, а проступок. Но если у вас в компании есть материальная ответственность за вверенные сотруднику товары/материалы и т.д., то нанесённый ущерб может быть добавлен к фиксированному депремированию.

Общий размер “премии за безупречность” (ПЗР) равен 10% от оклада. “Премия за безупречность” включена в оклад. Т.е. оклад = 10% ПЗР + 90% оставшаяся часть.

Почему часть зарплаты называется именно “премией за безупречность”? Когда стороны подписывают трудовой договор, подразумевается, что работник будет выполнять свои профессиональные обязанности и внутренние правила компании. По факту многие сотрудники об этом вскоре забывают и считают, что оклад они получают лишь за то, что “приносят” своё тело на работу . О том, что это утверждение является заблуждением, призвана напоминать “премия за безупречность”, которая включена в оклад, и которую гипотетически работник может потерять,.

Меня часто спрашивают: “Что делать, если премия за безупречность уже исчерпалась, а нарушения продолжаются?” . Получается, что общая сумма депремирования ограничивается размером “премии за безупречность”, то есть 10% (десятью процентами) от оклада.

Моя практика показывает: большая редкость, когда сотрудник получает более 5 реальных депремирований за месяц. А если ваш подопечный получает все десять, и у него нет никакой тенденции к улучшению, значит что-то идёт не так. Может быть, он и не собирается меняться? Зачем вам нужен сотрудник, которому вы не можете доверить выполнение задач?

Компенсация: система депремирования как возможность дополнительного заработка для сотрудника

Теперь пришло время вспомнить о принципе “сотрудник ничего не теряет”. Прежде чем “включать” депремирование, рекомендую авансом повысить оклад работника на 5 размеров разовых депремирований.

Но не всё так просто. Вместе с депремированием необходимо обязательно внедрять систему грейдов (ещё раз даю ссылку на статью “ ”). Пять разовых депремирований к окладу сотрудника в качестве компенсации возможных “потерь”, пока сотрудник будет перестраиваться в сторону соблюдения правил, не появляются с небес. Компенсация предоставляется “авансом” из “стоимости шага” ближайшего грейда, которого должен достигнуть данный сотрудник (ссылка на статью про грейды чуть выше).

Например: сейчас оклад сотрудника 30.000 руб. Шаг первого грейда равен 3000 руб, т.е. после достижения грейда он будет получать 33.000 руб. Вот из этих 3000 руб (прибавка после достижения грейда) и берутся авансом деньги на компенсацию возможного депремирования. А если сотрудник не планирует достигать грейда? Как сказал кто-то из великих: “кто перестаёт учиться - в каком-то смысле уже умер” . Вы действительно хотите видеть в своей компании “мертвецов”?

Подведём итоги. При внедрении депремирования сотрудник “ничего не теряет”, наоборот, у него появляется хороший шанс получать больше . Ведь для того чтобы набрать 5 депремирований, необходимо от 5 до 10 раз нарушить принципы регулярного менеджмента.

Этапы внедрения системы депремирования

Недаром говорят в народе: “поспешишь,людей насмешишь”. Избежать спешки значит дать возможность сотрудникам адаптироваться к нововведениям.

Первый и второй этапы (как правило, этап равен одному месяцу) позволяют сотруднику обнаружить “подводные камни” и привыкнуть к обязательности выполнения правил (у нас, людей с российским менталитетом, нет такой привычки, поэтому необходимо время на её формирование).

Прежде чем стартовать внедрение для конкретного сотрудника, рекомендую донести до него информацию о системе депремирования на личной встрече. Если хотите сэкономить время, дайте ему эту статью + статью “ ” на ознакомление и попросите подготовить список вопросов в письменном виде для обсуждения. И не забудьте составить первый грейд для сотрудника или, как минимум, определить его “шаг стоимости”.

Первый этап (“холостые выстрелы”)

Факты нарушения парадигм регулярного менеджмента заносятся в электронное личное дело сотрудника, затем подробно разбираются. В данном случае руководитель и подчинённый делают всё по алгоритму, но по факту депремирование выносится условно, т.е. делается запись: “в случае, если бы депремирование действовало, то был бы вычет из премии за безупречность”.

Предположим, у сотрудника размер разового депремирования 300 рублей. На первом этапе у сотрудника по факту депремирования не вычитается реальных денег. Но одновременно и так называемый “аванс от будущего грейда” равен нулю, ибо он используется для компенсации реальных вычетов.

Второй этап (“выстрелы солью”)

Факты нарушений и проступков заносятся руководителем в личное дело, и сотрудник депремируется “со скидкой 50%”. Таким образом, когда размер разового депремирования равен 300 рублей, у сотрудника вычитается лишь 150 рублей. Аванс от грейда, который добавляют к окладу, равен 5*150 = 750 рублей.

Третий этап и далее (“стрельба боевыми”)

Размер разового депремирования становится обычным, т.е. 100% от планируемого. Если сумма разового депремирования равна 300 рублей, то у сотрудника вычитается 300 рублей. Аванс от грейда составляет 5*300 = 1500 руб. и добавляется к окладу.

Пошаговый алгоритм применения депремирования к сотруднику

Технология применения депремирования состоит из последовательности шагов:

1. По факту возникновения управленческой ситуации руководитель разбирает её по алгоритму “ ”.
2. Если по итогам разбора ситуации сотрудник согласился, что он нарушил принципы регулярного менеджмента и подтвердил, что обстоятельства их нарушения ему понятны, и он с ними согласен, руководитель задаёт ему прямой вопрос “Вы готовы применить к себе депремирование?”
3. Если звучит ответ “Да”, руководитель просит сотрудника сказать следующее: “Я полностью согласен(-на) с тем, как была разобрана ситуация, согласен с её выводами и депремирую себя самостоятельно” . (обратите внимание на тон, которым произнесена фраза, при отличии тона от ожидаемого вернитесь к разбору ситуации и поиску причин её возникновения)

• Фраза имеет очень важное значение в технологии, поэтому крайне не рекомендую использование синонимов, т.к. если человек с чем-то не согласен и занял позицию “делайте со мной всё, что угодно, только отстаньте” , такую фразу ему будет произнести крайне непросто. Если на просьбу произнести фразу сотрудник отвечает: “Я же не робот!” , объясните ему, что назначение фразы - не доказать его исполнительность, а исключить возможность дальнейшего обсуждения, во время которого он мог бы сказать, что был наказан без своего на то согласия.
• Этим достигается этичность депремирования. В рамках данной технологии сотрудник сам к себе его применяет под давлением своего обязательства депремировать проступки, когда их факт очевиден для него самого. К тому же он сможет сделать необходимые для компании выводы, только если поймет и будет согласен с фактом своего проступка.
• Руководитель может заменить до 50% депремирований на письменные предупреждения (с фиксацией в личном деле) и другие наказания (выполнение задачи за свой счёт и т.д.), после того как сотрудник принял решение себя депремировать. При этом руководитель обязан указать причины своего решения.

Если получен ответ “Нет” (не готов применить к себе депремирование), необходимо задать дополнительные вопросы из разряда: “Скажите, пожалуйста, с чем вы не согласны конкретно?” , внимательно выслушать и вернуться к разбору управленческой ситуации с учётом новой информации, если таковая появилась.

Зафиксировать факт депремирования в формализованном виде, чтобы при подсчёте зарплаты вычет обязательно был произведён. Ни в коем случае нельзя “списывать” ранее вынесенные депремирования даже при впечатляющих достижениях. Лучше примените отдельное денежное поощрение.

Некоторые руководители скажут: "Дай сотруднику возможность, и он всегда будет говорить: "я НЕ согласен!”. Моя практика показывает, что происходит по-другому. В спорных ситуациях “НЕ согласен” позволяет избежать необоснованного с точки зрения подчинённого наказания, а в очевидных ситуациях расставляет все точки над “и”.

Если ваш сотрудник лжет вам в лицо, понимая, что факт и суть проступка очевидна вам обоим, страшно спросить, как себя ведёт этот человек за вашей спиной. Для подобных случаев работает правило: "Один раз – случайность, два раза – тенденция, три раза – закономерность”.

Спасение невиновной. Пример из личной практики Евгения Севастьянова

Однажды я разбирал управленческую ситуацию с одной из сотрудниц, назовём её Анастасией. Факты говорили о том, что она вовремя не выполнила поставленную задачу: не удалила информацию об акции после её завершения из группы Vkontakte.

На первый взгляд, ситуация была разобрана полностью, и всё для Анастасии было прозрачно. Неладное я почувствовал на фразе “Евгений, я согласна, депремируйте меня” . Я ей напомнил, что не имею полномочий её депремировать, поэтому сделать это она может только самостоятельно. Я попросил Анастасию произнести фразу: “Я депремирую себя самостоятельно”

Каково было моё удивление, когда Анастасия вместо произнесения искомой фразы сказала, что на самом деле она НЕ согласна, так как эту задачу ей необходимо было выполнять в ее нерабочее время, а мы с ней договаривались работать с 10 до 19 вечера.

Я с ней согласился в том, что она могла отказаться от задачи, но в данном случае ею были нарушены другие принципы регулярного менеджмента: “Парадигма 1. Полученное задание должно быть проанализировано перед началом работы” и “Парадигма 3. О препятствиях к 100-процентному выполнению задания следует немедленно сообщить руководителю и всем заинтересованным лицам” .

По интонации Анастасии стало понятно, что теперь для неё полностью прозрачен как факт, так и суть её проступка. Фраза “Я полностью согласна с тем, как была разобрана ситуация, согласна с её выводами и депремирую себя самостоятельно” была произнесена с лёгкостью.

Спасение невиновного - обязанность руководителя, которая заключается в том, чтобы дойти до “моральной причины” проступка при разборе ситуации и наказать за проступок, но не за его последствия.

Ген. директор компании "Открытая Студия",
эксперт по управленческим технологиям

О недостижимости “идеального сотрудника”

Достижима ли ситуация, когда у сотрудника нет нарушений вовсе? Едва ли. Мир устроен так, что подчинённые регулярно “пробуют на прочность” поле власти и систему управления.

Или в какой-то момент немного расслабляются, вследствие чего могут стать невнимательными, что-то забыть. Но это должны быть единичные случаи (не более 2-3 нарушений в месяц). И здесь руководитель должен быть как электрический ток: наказывать и не прощать. Важно также отслеживать отсутствие тенденции к повторению одних и тех же нарушений и/или проступков, являющихся их причинами и приводящих к депремированию.

Итоги, или Почему «Всё спокойно» не значит «Всё хорошо»

А теперь неожиданная грань. Когда количество депремирований в компании сводится к нулю, это может быть следствием одной из двух (или обеих сразу) причин: 1) регламенты и стандарты работы, а значит и компания, перестали развиваться и/или 2) система депремирования профанирована и существует лишь для “галочки”.

Что делать со второй причиной, думаю, объяснять не надо: это вы проглядели, берите и исправляйте. А вот первую причину я бы хотел пояснить подробнее. На мой взгляд, развитие компании построено на постепенном росте требований к качеству и стандартам работы персонала, что позволяет развиваться всем: компании, сотрудникам и руководителям.

Процесс развития качества и стандартов должен носить цикличный характер. Каждый раз по завершению очередного цикла должен следовать переход на новый, более высокий уровень стандартов и требований . Поэтому и состояние, когда нет отклонений, а значит и депремирования, - недостижимо.

Если процесс развития компании организован как непрерывный, то профессиональный и личный рост сотрудников также становится постоянным. Кратко это выглядит так:

1. Руководитель вводит в действие некий стандарт/регламент.
2. Сотрудники осваивают регламент, в том числе и благодаря “принуждению” в виде депремирований. Отклонения от выполнения стандарта/регламента сводятся практически к нулю.
3. Руководитель незначительно увеличивает требования к качеству работы, дополняет регламент, и теперь то, что раньше было допустимым отклонением, становится нарушением стандартов. Сотрудники вынуждены совершенствовать свои профессиональные навыки.

Насчёт третьего пункта хотел бы сказать: не увлекайтесь! Следите за тем, чтобы рост требований к стандартам происходил вместе с сокращением издержек. Если же издержки растут вместе с ростом требований к качеству, подумайте, готовы ли ваши клиенты платить за это качество? Если нет, то успейте вовремя остановиться.

Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 1): цели, базовые принципы, предстартовая подготовка