Понятие, структура, функции организационной культуры. Организационная структура и культура организации

Анализируя структуру организационной культуры, Е. Шейн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты:

• 1 Мировоззрение - представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.
• 2 Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.
• 3 Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами организационной культуры.
• 4 Нормы - совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.
• 5 Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.

Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Приступая к изучению организационной культуры необходимо отметить, что начало изучения феномена культуры в социологии организаций было положено в работах М. Вебера и Т. Парсонса.

Руководствуясь своей основной задачей, М. Вебер оставил изучение столь притягательной для него фигуры буржуа - предпринимателя ради анализа капитализма в целом. Он дает генезис и «инвентаризацию» взаимно связанных религиозных, экономических, политических и иных структур, образующих особый феномен - западноевропейский капитализм как культурно-историческую целостность.

Согласно М. Веберу, именно в культуре кроются истоки современного западноевропейского капитализма, его рациональность, которая обернулась «технико - бюрократическим механическим катком и умалением духа». Поэтому Вебер остро и жестко ставит вопрос о «специфике рационализма западной культуры».

Особые заслуги в разработке проблемы организационной культуры принадлежат Ч. Барнарду и Г. Саймону, которые ввели в лексикон организационной теории понятие «организационная мораль», по содержанию и функциям очень близкое к современному понятию «организационной культуры».

В своих последних работах. Ч. Барнард обстоятельно рассматривает вопрос о моральной ответственности, «морали организации» и т.п. Понятие ответственности сводится им к комплексу моральных, юридических, технических, профессиональных и организационных кодексов. Регламентирую деятельность организации, они оказываются эффективными не в силу внешних санкций, а вследствие чувства морального долга у члена организации, некоего ощущения внутренней вины, которое возникает у него, когда он отказывается от какого-либо обязательства. В этой связи Барнард указывает на необходимость тщательного учета моральных факторов, влияющих на функционирование организации, подчеркивая, что в основе своей они относятся к области неформальной организации.

Само введение термина «организационная культура» и его детальная проработка датируются концом 70-х гг. Принято считать, что отправной точкой послужило столкновение Запада с так называемым «японским вызовом». Для ряда американских исследователей стало очевидно, что рационально-нормативистские управленческие теории и опирающиеся на них универсалистские методы регуляции трудового поведения перестали себя оправдывать. Оказалось, что однотипные управленческие воздействия в различной организационной среде вызывают разные (иногда противоположные) поведенческие реакции, а сами способы и методы управления во многом определяются традициями и культурными особенностями.

Различия в подходах к исследованию организационной культуры определились еще в конце 70-х годов. Ряд специалистов по управлению были склонны видеть главную причину начавшегося отставания США от Японии в несовершенстве методов управления. Это стимулировало интерес к изучению организационной культуры как производной от национальной культуры, особенности которой рассматривались через призму эффективности функционирования организации, методов стимулирования труда, опыта работы с кадрами и т.д. Интерес к этой проблематике связывался прежде всего со стремлением изучить и по возможности позаимствовать те практически полезные, с точки зрения обеспечения деятельности организации и успешной конкуренции, «японские» приемы и способы взаимоотношений, регуляции поведения, механизмы социализации. Характерной чертой этих исследований было рассмотрение организационной культуры как феномена, формируемого извне, под воздействием, главным образом, макросреды (национальной культуры). Другими особенностями - отсутствие достаточной ясности в определении понятия «организационная культура»; недостаточная разработанность методик анализа организационной культуры как скрытого фактора, о котором можно судить лишь по его влиянию на другие организационные переменные; смешение организационной культуры с другими понятиями, например, с понятием «организационный климат». Характерно, что критика указанных концепций в этот период тоже осуществлялась с прагматических позиций. Так, по мнению ряда авторов, основной недостаток концепций этого периода состоит в том, что они не могут достаточно надежно применяться для повышения производительности труда в организации.

Различие в понимании истоков и сущности организационной культуры отражено в значительном количестве определений. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственно «верного» толкования. Каждый из авторов стремится дать собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации. В качестве примеров можно выделить следующие определения: набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность; система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды; набор наиболее важных предложений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляе­мых организацией ценностях, задающих людям ориенти­ры их поведения и действий; позиции, точки зрения и манера поведения, в которых воплощаются основные ценнос­ти; вы­ражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и в кадровой политике, оказывая на них свое влия­ние.

Согласно словарю «Социальные теории организации» понятие «организационная культура» применяется в двух смыслах: 1) система символических посредников, направляющих и ограничивающих активность членов организации; 2) совокупность базовых представлений, разделяемых большинством членов организации или ее активным ядром, которые служат средством внутренней регуляции и программирования организационного поведения индивидов или группы на символическом уровне.

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толко­ваний организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образ­цы базовых предположений , бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивидуума среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее пе­ременных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.).

Ценности (или ценностные ориентации) являются вто­рой общей категорией, включаемой в определение организа­ционной культуры. Ценности ориентируют индивидуума в том, какое поведение следует считать допустимым или недо­пустимым.

Третьим общим атрибутом понятия организационной куль­туры считается «символика», посредством которой ценност­ные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех доку­менты, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наибо­лее полно раскрываются работниками через «ходячие» исто­рии, легенды и мифы, которые оказывают иногда больше вли­яния на индивидуумов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Многообразие взглядов на организационную культуру может быть существенно сужено, если попытаться положить в основу понимания организационной культуры не атрибутивные характеристики, разнообразие которых явно просматривается в приведенных выше определениях, а нечто более существенное - систему общих методологических принципов, лежащих в их основе.

В целом, как отмечает С.В. Щербина, концепции организационной культуры, с известной долей условности, можно разделить на две большие группы: 1) рассматривающие организационную культуру как атрибут организации (предполагается возможность влиять на ее формирование). Этот подход можно условно назвать «рационально-прагматическим»; 2) трактующие организационную культуру как обозначение самой сути организации (это не свойство, которым обладает организация, а то, чем она по существу является; такие концепции, как правило, отрицают возможность целенаправленного прямого воздействия на формирование организационной культуры). Этот подход чаще всего ассоциируется с «феноменологической моделью организации». Такие концепции, как правило, отрицают возможность целенаправленного прямого воздействия на формирование организационной культуры.

Представители первого направления (Е. Шейн, И. Ансофф, Т. Питерс, Р. Уоттермен) рассматривают организационную культуру в качестве одной из переменных, выступающих регулятором поведения работников в организации, наряду с другими (например, такими, как формальная и а структура, организационный климат, технология). Формирование культуры связывается по преимуществу с процессами, происходящими внутри организации, хотя последние могут побуждаться и изменениями состояния среды.

Таким образом, по мнению С.В. Щербины, несмотря на разнообразие версий, представленных в рамках первого подхода, общей его отличительной чертой является то, что организационная культура рассматривается, во-первых, как фактор, который может быть использован руководством для максимизации эффективности организации, укрепления ее целостности, улучшения механизмов социализации работников, повышения их производительности и мотивации; во-вторых, формирование организационной культуры рассматривается как итог внутренних процессов, протекающих в организации, причем в той или иной степени, управляемых.

Такой взгляд на природу и функции организационной культуры в разных модификациях, с одной стороны, получил достаточное распространение в среде управленцев - практиков и представителей инновационной и стратегической версий управления. С другой стороны, он стал объектом аргументированной критики со стороны ряда специалистов.

Так, Е. Френик подверг рационалистический подход строгому анализу. Его результаты можно свести к следующим пунктам.

1. Организационная культура выражает не только отношения между индивидами в организации, но и представляет собой комплекс представлений об организации и ее частях. 2. Культура не поддается произвольному манипулированию стороны руководства, а сама определяет стиль и характер лидерства. 3. Не следует описывать культуру в терминах «сильная – слабая», «адекватная - неадекватная», «эффективная - неэффективная»: культура выражает суть самой организации, и ее функциональные последствия зависят от конкретных условий. Не надо стремиться адаптировать или трансформировать организационную культуру. В ряде случаев это может привести к разрушению. 4. Механизм влияния культуры на эффективность сложен и пока не описан достаточно обоснованно. Так, не все компоненты организационной культуры способны оказывать влияние на эффективность, это влияние может идти по опосредованному пути. При проектировании организационных изменений необходимо учитывать комплексный характер такого влияния.

Второе – феноменологическое – направление исследований организационной культуры восходит к теоретическим разработкам Д. Сильвермана и П. Бергера, хотя первый и не употребляет термина «организационная культура». Ими была сделана попытка переосмыслить взаимосвязь правил организационного поведения и организационных целей. Д. Сильверман предлагает отказаться от взгляда на организацию как инстанцию, предопределяющую поведение работника, а сосредоточить внимание на том, как участники используют формальные правила для определения и интерпретации своего поведения и поведения окружающих. Правила поведения вырабатываются самими членами организации. Они и составляют некую конвенциальную реальность, в которой живут и действуют ее члены. Формальные правила действуют в социальных ситуациях посредством постоянной интерпретации их значений в каждом конкретном контексте принятия решения. Деятельность, которая выглядит организованной согласно правилам, на самом деле представляет собой продукт практической деятельности членов организации, в лучшем случае демонстрирует, что то, что они делают соответствует установленным правилам.

Аналогичные теоретические положения феноменологического подхода для описания организационной культуры применяли М. Луи и С. Роббинс. Согласно их подходу, индивиды выступают в роли творцов социальной реальности, определенным образом интерпретируя ее. Смыслы не даны индивидам a priori, но присваиваются реальности в процессе ее осмысления. Очевидно, что эти «смыслы» не существуют «на самом деле» - объективно и универсально – а лишь в интерсубъективном контексте.

Процесс интерпретации ситуации происходит на трех уровнях: 1) универсальный, который представляет собой некий базовый, принимаемый всеми членами группы набор смыслов, к которому постоянно происходит апелляция; 2) культурный – уникальный набор потенциально возможных смыслов, характерных для данной группы, другими словами - репертуар данной группы. Этот уровень является опредмечиванием первого в рамках организации; 3) индивидуальный – создание членом организации собственного «культурного кода», используя смыслы, заложенные на универсальном и культурном уровне. Индивид адаптирует их, соотнося со своим повседневным опытом.

Сохраняя рамки феноменологического подхода, А. Петтигрю, исследуя явление организационной культуры, рассматривает индивида как носителя представлений, символов, языка, видения реальности и т.д. В его концепции культура – это система таких общественно принятых смыслов, существующих в данной группе в данное время, совокупность определенных ограничений, устойчивых настроений и образов, которая интерпретирует ситуацию для индивида. Руководство организации должно сосредоточиться на привнесении такой системы представлений в сознание индивида.

Порядок в организации появляется, преломляясь через представления и действия основателей организации, и содержится в значениях, символах, идеологии, языке, ритуалах, мифах, которые можно объединить понятием «организационная культура» (ключевым является понятие «символ»).

Символ в контексте подхода А.Петтигрю трактуется как объект, действие, отношение или лингвистическая форма, имеющая разное значение в разных ситуациях, пробуждающая определенные эмоции или побуждающая к действию. Существование в организации символов задает характер интерпретации ситуации: акцентирует или, наоборот, оставляет в тени те или иные стороны окружающего мира. Таким образом, символы выполняют функцию придания смыслов элементам организационной структуры, деятельности, организационным целям и организационной среде.

Идеология – набор представлений о социальном мире и о том, что в нем происходит. Идеология включает в себя проект правильного социального порядка; играет важную роль в развитии организации, т.к. способна в значительной мере определить действия индивидов согласно этическим установкам, содержащимся в ее рамках. Функцией мифов и ритуалов в организации является поддержание идеологических представлений. В мифах идеология получает, так сказать, наглядную форму и становится доступной для восприятия всеми членами организации. Петтигрю определяет миф как «ложное упрощенное представление, отвергающее и игнорирующее какие бы то ни было доказательства». Ритуал, так же, как и миф, конкретизирует идеологические представления, превращая существующие социальные отношения в «конвенциальные, стилизованные и предписанные нормы».

Здесь мифология – это система словесных символов, ритуал – система символов в действии, ритуал – это разыгрывание мифа.

Основу мифологии составляет язык. Язык в силу своей вариативности и сложности способен упорядочивать и стабилизировать жизненный опыт индивида и интегрировать его в некую значимую ценность, создавать определенное единство с общностью. Этот процесс «упорядочения и стабилизации» составляет сущность процесса формирования организационной культуры. Язык не только является носителем определенных элементов культуры, являясь продуктом более общей культурной оболочки организации, но и способен трансформироваться внутри организации под воздействием ее внутренней культуры.

Организационная культура имеет определенную структуру , являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням.

Первый, «поверхностный» или «символический» уровень, включает такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, исполь­зование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, ло­зунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через пять чувств человека.

Второй уровень - «подповерхностный» - это ценности и верования, разделяемые членами орга­низации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке.

Третий, «глубинный», уровень включает базовые предположения, которые труд­но осознать даже самим членам организации без специального со­средоточения на этом вопросе. Это скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъектив­ные и объективные. Субъективнаяорганизационная культура исхо­дит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожи­даний, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда относятся, к примеру, мифы, истории об организации и ее лидерах, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.

Субъективная организационная культура слу­жит основой формирования управленческой культуры , то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физи­ческим окружением, создаваемым в организации: само здание, дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и т.д. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придержива­ется данная организация.

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Рассматривая феномен организационной культуры, В.А. Спивак выделяет следующие основные принципы культуры корпорации:

· культурная корпорация - это современная организация по всем факторам культуры (материальным и духовным);

· это гармоничная организация, в которой отдельные элементы культуры по уровню своего развития, по направленности, по идеям, целям, задачам, способам достижения целей соответствуют друг другу;

· это организация, живущая по закону, а не «по понятиям»;

· это опирающаяся на современные достижения наук социально-экономическая и техническая система;

· это организация, в которой людей воспринимают как главную ценность, а следовательно, организуют взаимодействие между людьми и группами на психологическом уровне, поскольку самое ценное в человеке - его душа (такой взгляд на работников корпорации, или точка зрения, или нравственная позиция руководителя, или подход, может быть назван системным социально-психологическим подходом );

· это развивающаяся организация, строящая свои отношения с субъектами внутренней и внешней среды на основе понимания их системной сущности и уникальности и не жалеющая усилий на получение все новых и новых знаний о деловых партнерах и сотрудниках для их лучшего понимания.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро- так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

· осознание себя и своего места в организации;

· коммуникационная система и язык общения;

· внешний вид, одежда и представление себя на работе;

· что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;

· осознание времени, отношение к нему и его использование;

· взаимоотношения между людьми;

· ценности и нормы;

· вера во что-то и отношение или расположение к ему-то;

· процесс развития работника и научения;

· трудовая этика и моделирование.

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры.

По мнению А.И. Наумова, содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как функционируют определенные образцы поведения.

А.Г. Молл предлагает осуществлять рассмотрение и сравнение организационных культур различных корпораций по следующим характеристикам:

1. Акцент на внешних (обслуживание клиентов и т. п.) или внутренних задачах организации. Организации, ориентированные на потребности клиента, подчинившие им всю свою деятельность, имеют значительные преимущества в рыночной экономике, это повышает конкурентоспособность компании.

2. Направленность активности на решение организацион­ных задач или на социальные аспекты ее функционирования. Один из вариантов социальной ориентации – устойчивое внимание организации к бытовым, личным проблемам работников.

3. Мера готовности к риску к внедрению нововведений.
Мера ориентированности деятельности на инновационные про­цессы или стабилизацию.

4. Мера поощрения конформизма пли индивидуализма
членов организации. Ориентация стимулирования на группо­вые или индивидуальные достижения.

5. Степень предпочтения групповых или индивидуальных
форм принятия решений. Мера централизованности – децентрализо-ванности принятия решений.

6. Степень подчиненности деятельности заранее составленным планам. Примером детализации планирования, харак­теризующей организационную культуру организации, может служить создание бизнес-плана переезда филиала Башкредит-банка из одного офиса в другой в пределах Санкт-Петербурга, который был составлен очень подробно и более чем за три месяца до реального события.

7. Выраженность сотрудничества или соперничества между
отдельными членами и между группами в организации.

8. Степень простоты или сложности организационных процедур.

9. Мера лояльности членов к организации.

10. Степень информированности членов о том, какова их роль в достижении целей организации. Преданность членов «своей» организации.

В свою очередь, С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организа­ции:

1) личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и неза­висимости, которой обладает человек в организации;

2) степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;

3) направленность действий, т.е. организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения;

4) согласованность действий, т.е. положение, при котором подразде­ления и люди внутри организации координированно взаимодейству­ют;

5) управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимо­действия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управлен­ческих служб;

6) контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

7) идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

8) система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

9) конфликтность, т.е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

10) модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри орга­низации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерар­хии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно, по мнению С.П. Роббинса, составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

При этом, сфера действия организационной культуры в рамках отдельной организации достаточно широка, и, может охватывать:

· организационную автономность - степень общности целей, методов, интересов и задач людей внутри организации, методы организации
труда, трудовая мораль и этика;

· идентификацию - степень отождествления работников с организацией;

· структуру, власть и влияние (лидерство) - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля; принятые формы влияния, запреты в этой области;

· поддержку и заботу - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

· мотивацию - степень зависимости материального и нематериального вознаграждения от результатов труда;

· индивидуальную ценность и свободу в рамках организации - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации; ценность личности для организации;

· управление конфликтами - подход к разрешению конфликтов;

· творчество и развитие - степень риска, до которой работники поощряются в инновациях и поиске нестандартных решений;

· направление - степень формирования целей и перспектив деятель­ности организации;

· интеграцию - степень, до которой части (субъекты) в рамках орга­низации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоорди­нированной деятельности;

· управленческое обеспечение - степень, относительно которой ме­неджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, создание ра­бочей среды своим подчиненным;

· управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

При этом, отношения между культурой и результатами работы организации зависят от содержания тех ценностей, которые утверждаются конк­ретной культурой ворганизации. Компания, в которой игнорируют че­ловека, вероятнее всего, далека от долговременного успеха.

Введение…………………………………………………………………...3

1. Понятие, структура и содержание организационной культуры…….4

1.1 Организационная культура…………………………………………..4

1.2 Структура организационной культуры……………………………...5

1.3 Индикаторы и компоненты организационной культуры…………..6

2. Задачи, функции и типы организационной культуры……………….9

2.1 Задачи организационной культуры………………………………….9

2.2 Функции организационной культуры…………………………….. .10

2.3. Типы организационных культур………………………………… ..12

3.Формирование и поддержание организационной культуры……… .16

Заключение……………………………………………………………….18

Список использованной литературы…………………………………...19

ВВЕДЕНИЕ

Любая организация стоит перед необходимостью формирования собственного вида - определения собственных целей и ценностей, стратегии свойства производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации компании в деловом мире. Все это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы компании

Данный реферат посвящен актуальной для современной организации теме - организационная культура. Вопрос организационной культуры в компаниях на сегодняшний день актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения русских компаний на мировом рынке.

Организация работает и развивается, как сложный организм. Постоянно подвергаясь влиянию со стороны наружной среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация обязана иметь способность сформировывать и накапливать потенциал, который может обеспечить не лишь своевременную и адекватную реакцию на действия наружной среды, но и даст возможность активно изменять окружающую реальность, эффективно управлять функционированием и развитием бессчетных частей и подсистем организации. Этот "жизненный" потенциал деятельности организации обеспечивает организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся дела меж ними, какие принципы и способы выполнения работ употребляются в деятельности организации. В хоть какой организации существует диалог меж людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.

1. Понятие, структура и содержание организационной культуры

1.1 Организационная культура

Несмотря на то, что в нашей стране термин «организационная культура» стал активно использоваться сравнительно недавно (в 1970–1980 гг.), в последние десятилетия к ее изучению привлечено внимание многих исследователей и практиков.

Организационная культура так же, как и общественная, выполняет две важные социальные функции: 1) аккумуляция, хранение и передача образцов человеческих отношений, поведения и опыта; 2) сплочение людей. Никакой коллектив, численность которого превышает несколько десятков человек, а тем более группы из тысяч людей, не может сплотиться и устойчиво функционировать лишь на основе взаимных симпатий ее членов.

В настоящее время исследованиями предлагаются различные определения организационной и корпоративной культур. При этом в одних случаях эти понятия представляются как синонимы, а в других - противопоставляются.

Организационная культура - это совокупность коллективных базовых представлений, групповых норм и ценностей, определяющих особенности поведения и взаимодействия сотрудников организации в различных видах деятельности, а также функционирующей в ней системы управления.

Если можно говорить о том, что организация имеет душу, то этой «душой» является организационная культура. Именно организационная культура во многом отвечает на вопрос «Как мы себя ведем?». Она регламентирует поведение в отношении клиентов, коллег, руководителей, партнеров и других людей или явлений. При этом организационная культура - важный управленческий ресурс менеджмента, а именно: при отсутствии прямых инструкций именно организационная культура определяет особенности поведения и взаимодействия людей, в значительной мере влияя на ход выполнения работы.

1.2 Структура организационной культуры.

В структуре организационной культуры выделяются три основных уровня: 1) внешний (поверхностный); 2) внутренний (подповерхностный); 3) глубинный.

1. Внешний (поверхностный) уровень - видимые артефакты организационной культуры. Это видимая часть организационной культуры, включающая в себя такие конкретные наблюдаемые артефакты, как символика, архитектура зданий, планировка и оформление помещении, действия людей (ритуалы, церемонии, взаимоотношения и т. Д

2. Внутренний (подповерхностный) уровень - провозглашаемые в организации и принимаемые сотрудниками общие ценности, убеждения и нормы поведения. Все внешне наблюдаемые проявления организационной культуры - отражение и проявление общепринятых в организации норм, убеждений, ценностей и верований.

3. Глубинный уровень - основополагающие культурные представления. К ним относятся традиционные, национальные, культурно-исторические и религиозные основы и предпосылки организационной культуры, включающие в себя базовые основополагающие представления о характере окружающего мира, человеческой природы, человеческих взаимоотношений и другие проявления менталитета. Эти во многом неосознаваемые представления (часто принимаемые как естественные, само собой разумеющиеся) оказывают существенное влияние на общий характер организационной культуры. Человек может не осознавать нормы и традиции национальной культуры, в которой он живет, хотя и придерживается их. Но он сразу замечает их изменение, если оказывается в другой национальной культуре.

Все компоненты организационной культуры можно разделить на две основные категории: 1) внешние индикаторы (артефакты); 2) внутренние компоненты. Такое разделение достаточно условно, поскольку многие внутренние содержательные компоненты организационной культуры проявляются и на внешнем уровне.

Внешние индикаторы организационной культуры. Внешние индикаторы организационной культуры - это то, что открыто, то есть проявлено вовне и не требует использования для наблюдения специальных средств, например психодиагностических. Внешние индикаторы представляют собой отражение сущности организационной культуры и в то же время сами поддерживают ее. К ним относятся:

Символика организации. К символике относятся логотипы, значки, фирменные бланки, монументы, знамена и т. п.

Внешний вид и одежда сотрудников. Сюда относится разнообразие стилей одежды, униформ и т. п.

Структурирование пространства и оформление помещений. Организационная культура проявляется в конфигурации, дизайне и оформлении помещений.

Особенности структурирования времени. Время может восприниматься как важнейший ресурс организации или быть вторичным по отношению к результатам деятельности. В каждой организации оно структурировано по-своему. В некоторых организация нормированный по времени рабочий день, например с 8 до 17 часов, а в других - ненормированный, например, до последнего посетителя или пока есть работа.

Язык и общение сотрудников. Язык и общение отражают стилевые особенности обмена устной и письменной информацией и взаимодействия сотрудников как друг с другом, так и с партнерами, клиентами и конкурентами.

Традиции и ритуалы. Традиции - это определенный порядок поведения и взаимодействия в организации, сложившийся в процессе ее становления и соответствующий, по мнению членов организации, ее наследию

Под ритуалами подразумеваются повторяющиеся действия, процедуры, имеющие символическое значение. Прикладной смысл ритуала в том, что он на сознательном и бессознательном уровнях оказывает определенное эмоциональное воздействие на сотрудников, создавая у них ощущение единства

Внутренние компоненты организационной культуры. В отличие от внешних индикаторов, которые открыты для стороннего наблюдателя и их можно заметить, просто побродив по коридорам организации и послушав разговоры, внутренние компоненты организационной культуры находятся на более глубинных уровнях и необходимо приложить целенаправленные познавательные усилия, чтобы их идентифицировать. К ним относятся:

Миссия организации включает в себя представления сотрудников о предназначении организации, основных целях существования и связанных с ними философских положениях, идеях и кредо, определяющих общий корпоративно-психологический настрой (дух) сотрудников.

В зависимости от содержания и назначения, миссии организаций разделяются на ряд групп:

Миссия как общечеловеческое предназначение (делать жизнь людей лучше, объединять людей, нести людям здоровье и т. п.);

Миссия как национальная идея (каждой семье отдельная квартира, персональный компьютер в каждом доме, создать народный автомобиль и т. п.);

Миссия как главная стратегическая идея организации (иметь лучшие результаты, стать лучшими в профессиональной области, быть всегда на шаг впереди конкурентов и т. п.).

Организационные ценности - это совокупность ценностей, общих для членов организации или отдельных ее групп и влияющих на организационное поведение персонала и результативность его деятельности. На основе анализа организационных культур различных преуспевающих компаний исследователями описан ряд ценностей, следование которым обеспечило эффективность этих компаний. При этом успешность компании предопределяется не количеством поддерживающихся в ней позитивных ценностей, а глубиной их принятия.

Правила и нормы. С формальной точки зрения правила - это закрепленные в организации (письменно или устно) стандарты поведения и действий, которых придерживаются ее сотрудники в процессе деятельности и взаимодействия.

Структура и культура управления - включает в себя структурную взаимосвязь элементов и уровней управления, особенности управленческого взаимодействия руководителей различных уровней в организации, а также предпочитаемые стили руководства.

Система служебной коммуникации включает в себя специфичные для данной организации особенности использования деловой коммуникации.

Система поощрения и санкций в организации. Система поощрений и санкций в организации во многом задает внутренние критерии оценки эффективности и мотивации ее сотрудников, а также общую трудовую этику.

Изучение системы вознаграждений и наказаний позволяет определить критерии оценки эффективности людей в организации. При этом значение имеет и то, едины ли эти критерии для всех или различны на разных уровнях иерархии.

2. Задачи, функции и типы организационной культуры

Выделяются две базовые задачи, в решении которых проявляется основное предназначение организационной культуры:

1) обеспечение внутреннего единства и интеграции сотрудников;

2) приспособление организации к условиям внешней социально-экономической среды.

Задача обеспечения внутреннего единства и интеграции сотрудников регулирует внутриорганизационные процессы и отношения между членами и подразделениями организации, отвечающие за эффективность ее деятельности.

Решение этой задачи осуществляется в процессе:

o установления коммуникативной системы обмена информацией и профессионального взаимодействия;

o формирования норм межличностного общения и взаимодействия, определения допустимого уровня открытости на работе;

o формирования формальных и неформальных групп, определения их границ, установления критериев вхождения и членства;

o установления образцов желательного и нежелательного поведения;

o распределения статусов в организации, установления правил по приобретению, поддержанию и утрате власти.

Задача приспособления организации к условиям внешней социально-экономической среды регулирует функционирование организации в условиях внешней конкуренции, имеющихся социально-экономических и политических обстоятельств. Процесс внешней адаптации связан с нахождением организацией «своей ниши» на рынке, достижением организационных целей в постоянно меняющихся внешних условиях взаимодействия с государством, партнерами, конкурентами и потребителями.

Классический алгоритм решения этой задачи следующий:

o определение миссии организации, выбор стратегии исполнения этой миссии;

o установление специфических целей и задач организации, достижение их принятия работниками;

o определение и формирование средств и ресурсов, используемых для достижения поставленных целей, разработка адекватной организационной структуры функционирования и управления, оптимизация системы стимулирования;

o разработка критериев оценки эффективности деятельности, индивидуальных и групповых результатов, создание информационной инфраструктуры;

o коррекция деятельности с использованием системы поощрения и наказания в соответствии с эффективностью выполнения поставленных задач.

В соответствии с направленностью решаемых задач функции организационной культуры разделяются на две группы:

1) функции внутренней интеграции, обеспечивающие ее целостность и внутреннее единство членов организации;

2) функции внешней направленности, обеспечивающие приспособление организации к условиям внешней среды и выживания в ней.

К функциям внутренней интеграции относятся:

Интегрирующая;

Нормативно-регулирующая;

Управленческая;

Охранная;

Адаптивная;

Мотивирующая;

Коммуникативная;

Управления качеством;

- рекреативная .

Интегрирующая функция позволяет объединять членов организации за счет формирования ощущения принадлежности к общим ценностям и достижениям, их вовлеченности в дела организации и приверженности существующим в ней традициям.

Нормативно-регулирующая функция обеспечивает самоуправляемость организации и регламентирует внутренние нормы поведения.

Управленческая функция организационной культуры является развитием предыдущей и выражается в том, что она дополняет, а порой и заменяет некоторые функции управления персоналом.

Адаптивная функция решает две важные задачи: а) адаптация вновь принятых работников к условиям профессиональной деятельности и формирование их приверженности ценностям и нормам существующей культуры; б) нейтрализация у новичков образцов поведения, несовместимых с организационной культурой предприятия.

Охранная функция является развитием предыдущей и состоит в создании определенного барьера на пути проникновения нежелательных тенденций внешней среды внутрь организации.

Мотивирующая функция . Развитая организационная культура повышает уровень трудовой мотивации сотрудников. Человек, отождествляющий себя с организацией, работает с более высокой производительностью.

Коммуникативная функция . Развитая организационная культура позволяет упростить процессы коммуникации и уменьшить время на различные согласования.

Функция управления качеством. Организационная культура обеспечивает более внимательное и серьезное отношение к работе, что неизбежно сказывается на конечном результате.

Рекреативная функция заключается в том, что развитая организационная культура неразрывно связана с формированием благоприятного психологического климата в коллективах организации.

К функциям внешней направленности относятся:

Формирование имиджа организации;

Приспособление организации к внешним социально-психологическим условиям;

Регулирование партнерских отношений;

Регулирование отношений с потребителями.

Функция формирования имиджа. Имидж - это существующий в сознании людей образ организации, подчеркивающий ее индивидуальность и ценности и чем-то выделя­ющий ее из общего числа других подобных.

Функция приспособления организации к внешним социально-психологическим условиям обеспечивает интеграцию организации во внешние социальные структуры.

Функция регулирования партнерских отношений состоит в том, что организационные ценности ориентируют сотрудников организации на учет в своей деятельности целей, потребностей, запросов и интересов партнеров по бизнесу и даже конкурентов.

Функция регулирования отношений с потребителями. Эта функция регулирует отношения сотрудников организации с клиентами, настраивая их на обоюдный учет интересов.

2.3. Типы организационных культур

В последние три десятилетия было предпринято множество попыток типологизировать различные организационные культуры с тем, чтобы классифицировать происходящие в организациях явления и предложить рекомендации руководителям и подчиненным.

Американский социолог Чарльз Ханди (Charles Handy) предложил классификацию типов организационной культуры, основанную на анализе системы распределения власти, полномочий и ответственности. Им были определены четыре ведущие силы, оказывающие влияние в организации: 1) сила должностного положения; 2) сила распоряжения ресурсами; 3) сила обладания знаниями; 4) сила личности. В зависимости от того, какие силы оказывают преобладающее влияние в организации, формируется и развивается определенная организационная культура.

1. «Культура власти» («культура Зевса ») характеризуется высокой степенью авторитарности руководителя и персонифицированности управления. В организации с культурой власти имеется единственный четко выраженный центр принятия решений - руководитель. Основной контроль проводится из этого центра и носит избирательный характер, осуществляется по индивидуальным критериям, которые определяются руководителем субъективно, на свое усмотрение. Обычно такая культура формируется тогда, когда директор является не просто руководителем, но и владельцем (хозяином).

2. «Ролевая культура» («культура Аполлона ») характеризуется строгим функциональным распределением ролей и хорошей проработкой нормативно-распорядительной документации. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, стандартов деятельности и нормативных документов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность.

3. «Культура задачи» («культура Афины ») характеризуется высокой степенью профессионализации (специализированности) общей деятельности. Такая культура основана на обладании сотрудников профессиональными знаниями и обычно фиксируется в творческих организациях, а также организациях, ориентированных на решение специфических профессиональных задач.

4. «Культура личности» («культура Диониса ») характеризуется объединением индивидуальностей и профессионалов, каждый из которых является независимым, обладает собственной силой личности и влиянием. Обычно в организациях с подобной организационной культурой отдельные персоны имеют собственные интересы и преследуют собственные цели.

По мнению Ч. Ханди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур.

Современный голландский социальный психолог, профессор социальной антропологии и международного менеджмента в Лимбургском университете (Голландия), Гирт Хофстед (Geert Hofstede) предложил свой вариант многофакторной типологии организационной культуры. В ее основу положено четыре ключевых факторных модели ценностей: 1) индивидуализм-коллективизм; 2) дистанция власти (большая/малая); 3) избегание неопределенности (сильное/слабое); 4) мужественность-женственность.

«Индивидуализм - коллективизм» отражает особенности интеграции индивидов в группы, степень взаимозависимости членов коллектива и меру ответственности организации за своих сотрудников.

При высоком уровне индивидуализма собственные интересы сотрудниками отстаиваются самостоятельно; функционирование организуется с расчетом на индивидуальную инициативу сотрудников; ответственность работников персонифицирована; результаты проделанной работы признаются важнее отношений в коллективе; допускаются открытая конкуренция и конфронтация в коллективе.

При высоком уровне коллективизма интересы сотрудников защищает организация; функционирование организуется с расчетом на чувство долга и лояльность сотрудников; принята групповая ответственность за результаты деятельности и принятые решения; отношения в коллективах признаются важнее результатов проделанной ими работы; допускается только бесконфликтная конкуренция между коллективами.

«Дистанция власти» характеризует особенности стиля управления по признаку демократичности-авторитарности, степень участия сотрудников в процессе принятия решений, толерантность сотрудников к неравноправию распределения власти.

Малая дистанция власти характеризуется следующими признаками: управление организовано на основе согласований

Большая дистанция власти характеризуется следующими признаками: управление строится исключительно на основе приказов;

«Стремление к избеганию неопределенности» отражает общие предпочтения, а именно иметь жестко установленные стандарты работы и четко установленные правила поведения или иметь свободу в выборе способов решения профессиональных задач и взаимодействии с другими членами организации.

Слабое избегание неопределенности характеризуется следующими признаками: изменения в организации воспринимаются как нормальное явление;

Сильное избегание неопределенности характеризуется следующими признаками: ведущая ориентация организации на традиции и стабильность, нововведения и изменения отторгаются;

«Мужественность-женственность» характеризует мотивационную направленность персонала либо на независимость и экономический эффект (маскулинный признак), либо на взаимозависимость и социальное равновесие (феминный признак).

При выраженной «мужественности»: ведущая установка сотрудников в организации на достижения; приветствуются решительность сотрудников и готовность к риску; основной девиз «Жить, чтобы работать»;

Формирование в организации определенной культуры во многом связано со спецификой профессиональной деятельности ее сотрудников, отрасли, в которой функционирует организация, социальными, политическими и экономическими условиями ее существования, а также рядом других внутренних и внешних факторов.

Можно выделить три основных источника, оказывающих непосредственное влияние на формирование и изменение организационной культуры:

1) убеждения, представления и ценности основателей организации;

2) коллективный опыт, полученный членами организации в процессе ее развития;

3) новые убеждения, представления и ценности, привнесенные извне новыми членами организации, в том числе новыми руководителями и неформальными лидерами.

В формировании и изменении организационной культуры особая роль принадлежит лидерам. Именно лидер выступает транслятором норм и ценностей, образцом поведения, координатором взаимодействия и контролером результатов. А если быть более точным, то именно тот, кто имеет влияние на организационную культуру и формирование ценностей в группе, кто является образцом поведения для других людей, тот и признается группой в качестве лидера.

Рост организации связан с привлечением новых членов, которые приносят с собой элементы других организационных культур. Иммунитет организации от подобных "инфекций" зависит от силы ее организационной культуры. Поэтому она более устойчива к подобным воздействиям. Однако сильная культура не только создает преимущества для организации, но может и выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений, если появляется такая необходимость.

В качестве м етодов поддержания организационной культуры отмечаются следующие:

- Декларирование менеджментом лозунгов включающих миссию, цели, правила и принципы организации, определяющих ее отношение к своим членам и обществу.

- Поддержание внешних символов (индикаторов) включает требования к внешнему виду сотрудников, оформлению помещений, организацию системы поощрения и наказаний, открытость и прозрачность критериев, лежащие в основе кадровых решений.

- Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными.

- Ретрансляция легенд и мифов, поддержание обрядов и ритуалов. М ногие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются как через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, так и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. Как уже было отмечено, ритуалы п редставляют собой систему организованных и спланированных действий, имеющих важное "культурное" значение. Их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива.

- Участие руководства в организационных мероприятиях. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры.

- Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях . Именно в кризисных ситуациях руководство и их подчиненные проявляют организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли.

- Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников, является одним из основных способов поддержания культуры в организации.

Заключение

Организация – живой дышащий организм. И как у любого живого существа у него есть лицо, имидж, философия, история и, нельзя забывать, что у него есть культура.

Успех предприятия возникает в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие цели, которые должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия.

Организационная культура определяется как набор важных предположений, принимаемых членами компании. Хотя носителями организационной культуры являются люди, она представляет собой некую самостоятельную сущность, и ее параметры не совпадают с индивидуальной культурой отдельных членов компании. Организационная культура подвержена изменениям. Обычно, она изменяется постоянно, на протяжении всей жизни организации, под воздействием как внешней среды, так и внутренней.

Разработка новых концепций долгосрочного развития предприятий имеет для идущих в стране преобразований огромное практическое значение. Конечно, реальное формирование эффективной организационной культуры на российских предприятиях – вопрос будущего. Но беспрецедентный динамизм современной эпохи требует от компаний выбора новых ориентиров стратегического развития.

Любое российское предприятие, стремящееся идти в ногу со временем, не может не иметь в качестве одного из таких ориентиров формирования эффективной организационной культуры, дающей каждому работнику возможность самоутвердиться, осознать значимость своей личности.

Список использованной литературы

1.Мильнер Б. З. Теория организации. - М.: Инфра - М, 2006. - С. 4.

2.Коротков Э. М. Организационное поведение. - М.: Тюмень, 2002. - С. 7

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум. - М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2009. - 239 с. Текст изменен

4 .Иванов М. А., Шустерман Д. М. Организация как ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006 г. - 392 с.

5.Организационная культура / Под. ред. Н.И. Шаталовой. - М.: Издательство «Экзамен», 2006. - 652 с.

6. Симрнов Э.А. «Основы теории организации», М., 2000

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. –М.: Дело, 2000

Зевс (др.-греч.) - бог неба, грома и молний, ведающий всем миром.

Аполлон (др.-греч.) - бог наук, порядка и правил.

Афина (др.-греч.) - богиня организованной войны и мудрости, знаний, искусств и ремесел.

Дионис (др.-греч.) - бог виноделия, производительных сил природы и вдохновения.

В типологии Г. Хофстеда также используется дополнительный фактор «ориентация на будущее» (краткосрочная/долгосрочная), который не рассматривается в данной главе.

ВВЕДЕНИЕ 3

1. ПОНЯТИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ 6

1.1. Организационная культура: сущность, значение 6

1.2. Организационный климат как составляющая оргкультуры 12

2. ФУНКЦИИ, СТРУКТУРА И ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ

КУЛЬТУРЫ 15

2.1. Функции организационной культуры 15

2.2. Структура организационной культуры, ее основные элементы 16

2.3. Типы организационной культуры 29

3. анализ Организационнойй культуры предприятия на примере ООО «Главный бухгалтер – ИНФО». 33

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 52

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 54

«Культура управляет менеджером в большей

мере, чем он управляет ею».

Термин «организационная культура» охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта. С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации. Культура оказывает всепроникающее воздействие на деятельность организации. Организационная культура – сегодня популярная и актуальная тема. Целенаправленное формирование организационной культуры может позволить:

· эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии;

· повысить уровень управляемости компанией;

· усилить сплоченность команды;

· использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.

Западные предприниматели уже поняли, что организация – это сложный механизм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам . Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой «душой» является организационная культура. Носителями организационной культуры являются люди. И именно от них зависит высота уровня оргкультуры.

Иначе говоря, естественным образом, стихийно может сформироваться не самая благоприятная для бизнеса организационная культура, где, например, принято работать с прохладцей и кое-как, существует высокая конфликтность, неуважение к технологии, к клиенту и т. д.

Цель данной работы – доказать влияние организационной культуры хозяйствующего субъекта на эффективность его работы, обосновать необходимость формирования организационной культуры.

Объектом исследования является взаимосвязь организационной культуры хозяйствующего субъекта и конечных результатов его деятельности.

1. Раскрыть природу понятия «организационная культура»

2. Показать всестороннее влияние организационной культуры на эффективность функционирования организации.

3. Охарактеризовать организационную культуру субъектов хозяйствования Республики Беларусь.

1. ПОНЯТИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1. Организационная культура: сущность, значение

В современной литературе существует довольно много определений по­нятия организа­ционная культура, и нет универсального определения. Воз­можны лишь разнообразные функцио­нальные описания культурной области, которые всякий раз формулиру­ются в зависимости от конкретных целей исследования, но целостного – сущностного – определения организационной культуры, получившего общепризнанное распространение, нет .

Приведем некоторые множества определений термина «организационная культура»:

¨ набор поддерживаемых всеми членами организации установок, ценностей, представлений, которые направляют поведение членов данной организации;

¨ разделяемые членами организации философия, идеология, ценности, нормы, которые связывают организацию в единое целое;

¨ базовый набор представлений, взглядов и внутренних правил, которые постоянно направляют поведение на рабочем месте ;

¨ система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их поведение, характер жизнедеятельности организации ;

¨ образец основных допущений данной группы, открытых или разработанных в процессе обучения для решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции ;

¨ исторически сложившаяся система общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения членов организации, выдержавших испытание временем ;

¨ совокупность господствующих в данном коллективе ценностей, убеждений, установок, а также общий моральный климат, помогающие работникам понять назначение организации в целом (смысла их деятельности, во имя чего они работают), механизм ее функционирования и тем самым создать нормы деятельности и поведения правила следования им .

Организационная культура – это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации .

Эдгар Шейн, имя которого, пожалуй, наиболее тесно связано с зарубежными исследованиями в области организационной культуры, определяет ее как «... совокупность основных убеждений - сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам» .

А вот как определяет термин «организационная культура» словарь «Социальные теории организации»:

Организационная культура – совокупность базовых представлений, разделяемых большинством членов организации или ее активным ядром (см. ниже), которые служат средством внутренней регуляции и программирования организационного поведения индивидов или группы на символическом уровне.

Организационное ядро – устойчивая и авторитетная часть персонала организации, выступающая носителем профессионализма и организационной культуры /31/.

Организационное поведение – такое поведение человека в организации, в результате которого устанавливаются, обеспечиваются или исполняются определенные организационные связи .

Можно заметить, что все определения и толкования имеют область пересечения: организационная культура – это совокупность разделяемых членами организации представлений, установок, ценностей, убеждений, предопределяющих организационное поведение членов организации.

Впервые понятие организационной культуры было введено в конце 70-х гг. в связи с попытками американских ученых осмыслить успехи японской экономики и ответить на «японский вызов». По мнению У. Оучи, для японских предприятий были характерны: пожизненный наем, медленное поэтапное продвижение работников по ступеням иерархии, неспециализированная карьера, коллективные механизмы принятия решений и ответственность, неявные формы контроля, рассмотрение всех возникающих проблем через призму целого; для американских – краткосрочный наем, быстрое продвижение по службе, специализированная карьера, явные формы контроля, ориентация на индивидуальные решения и ответственность, установка на разрешение частных проблем .

В обиходе часто смешивают два весьма общих, но, если вдуматься, все же разных понятия: «культура организации» (имеется ввиду культура предприятия) и «организационная культура». Под культурой организации (предприятия) вообще следовало бы понимать совокупность общих ценностей и норм поведения, признанных работниками данного предприятия. Соответственно под организационной культурой предприятия нужно понимать совокупность ценностей и норм организационного поведения, принятых на данном предприятии.

Культура организации чаще всего ориентирована на внешнюю среду. Это культура поведения на рынке; культура поддержания внешних связей с поставщиками и заказчиками; культура обслуживания клиентов (потребителей услуг и продукции); динамичность, обязательность и устойчивость отношений.

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников /24/.

Организационную культуру очень часто путают с корпоративной культурой. Корпоративная культура – это некоторые придуманные правила, которые сотрудники на работе должны выполнять: как одеваться, как приходить вовремя на работу и т.д. .

Организационная же культура – это культура, выражающая себя в сложившейся в данной организации системе отношений, через типовые решения, которые люди принимают. Со временем меняется ситуация, может измениться среда, а вот эти решения остаются как некие ритуалы: «У нас так принято...».

Организационную культуру также не следует путать с культурой деловой. Деловая культура может быть определена как культура получения и распределения прибыли. В свою очередь, деловую культуру можно разложить на организационню культуру, или культуру данной конкретной фирмы, данной конкретной общности людей, которые организованы в какое-то учреждение.

Структура и содержание организационной культуры

Организационная культура имеет определœенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справиться с их проблемами. Единое представление о её структуре в научной литературе отсутствует. Рассмотрим подход к определœению структуры организационной культуры, предложенный Э. Шейном . В соответствии с этим подходом прежде всœего выделяется три уровня организационной культуры (см. рисунок 4.2): поверхностный, внутренний и глубинный.

Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня , включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, язык, общение, стиль одежды, девизы, логотип и т.п., ᴛ.ᴇ. всœе то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всœегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень . На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Изучение этого уровня дает возможность понять, почему

Рисунок 4.2 – Структура организационной культуры по Э. Шейну

в организации существуют такие условия для работы, отдыха персонала и обслуживания клиентов, почему люди в этой организации демонстрируют именно такие образцы поведения. Поддерживаемые ценности - ϶ᴛᴏ нормы поведения, декларируемые и исповедуемые персоналом организации. К ним относят философию и принципы работы, организационные ценности, организационные цели, стратегии достижения поставленных целœей, этические нормы. Поддерживаемые ценности не всœегда согласуются с базовыми предположениями. К примеру, внедрение принципов командной работы в какой-либо организации может натолкнуться на базовое предположение работников, что, для того чтобы добиться успеха и карьерного роста͵ важны в первую очередь результаты индивидуальной работы.

Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

Третий, глубинный уровень включает базовые предположения , которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросœе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения (к примеру, отношение к природе, отношение к человеку, отношение к работе), которые направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Базовые предположения усиливаются индивидуумами и группами в процессе воспитания и познания и на них в большой степени влияют культурные и национальные особенности, семья. Их очень сложно изменить, так как они затрагивают основы личности и формируются с учетом накопленного жизненного опыта.

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, Э. Шейн выделяет также объективную и субъективную организационную культуру (см. рисунок 4.2).

Объективная организационная культура связывается с физическим окружением организации: здания, их внешний вид, место расположения, оборудование и мебель, цветовая гамма интерьера, столовые, туалеты, стоянки для автомобилей, униформа, информационные стенды и др.

Субъективная организационная культура включает в себя разделяемые работниками ценности, убеждения, этические нормы, духовные символы (герои организации, истории о лидерах и самой организации, обряды, язык и стиль общения работников). Субъективная организационная культура создает основу для формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства, процедур принятия решений и др.

Хотя обе составляющие организационной культуры важны, однако субъективная организационная культура создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Структура организационной культуры - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Структура организационной культуры" 2017, 2018.

-

Лекции 9-10. Организационная культура Источники оценки Оценка эффективности работы Эффективность обучения Методы обучения Формальный Планируется заранее, структурированный формат Неформальный Неструктурированный,... .

- Структура организационной культуры

Структура и содержание организационной культуры Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справиться с их проблемами. Единое представление... .

- Структура организационной культуры (Э. Шейн)

Лекции 9-10. Организационная культура Источники оценки Оценка эффективности работы Эффективность обучения Методы обучения Формальный Планируется заранее, структурированный формат Неформальный Неструктурированный,...