Что такое модель компетенций, и как с ее помощью достичь успеха? Понятие модель компетенций компании.

1. Цели и задачи модели корпоративных
компетенций
2. Методологические основы создания
модели компетенций для организации
3. Принципы выбора кластерных групп для
базовой модели компетенций организации
4. Методы описания компетенций. Уровни
развития компетенций, описание моделей
поведенческих реакций
5. Инструменты оценки компетенций

1. Цели и задачи модели корпоративных компетенций

Кадровое
проектирование
–
технология, которая позволяет не
только
сформировать
перечень
компетенций (как самой организации,
так
и
ее
персонала),
но
и
реализовывать
программы
стратегических
изменений
и
планируемых
преобразований
в
организации
в
долгосрочной
перспективе.

Основные этапы кадрового проектирования

Модель
компетенций
–
это
перечень
компетенций
всех
сотрудников, для разных уровней
управления
и
направлений
деятельности,
с
конкретными
показателями
их
проявлений
в
профессиональной сфере.

Зачем нужна модель компетенций? Для организации:

1. Позволяет разработать единые стандарты описания
эффективности работы, единые критерии оценки сотрудников для
их отбора, продвижения и финансовых компенсаций.
2. Задает систему координат, которая позволяет определить
и выявить не только наиболее профессионально компетентных
работников, но и работников, которые смогут быть максимально
эффективны в рамках конкретной корпоративной культуры.
3. Помогает проведению оценки компетенций сотрудников и
выявлению их соответствия требуемому уровню.
4. Позволяет определить сильные и слабые стороны каждого
сотрудника и использовать эту информацию для его развития.
5. Помогает в корректировке кадровой
программах мотивации и стимулирования.
политики
и

Зачем нужна модель компетенций? Для сотрудников:

1. Улучшает понимание того, какие
требования к ним предъявляют и что
необходимо
для
успешного
выполнения работ.
2. Создает возможность получить
обратную связь, узнать о своих
сильных
и
слабых
сторонах,
планируемых кадровых решениях и
карьерных перспективах.

Цель и задачи модели компетенций

Цель создания модели компетенций
– разработка стандартов требований к
выполнению
рабочих
задач
и
поведенческих стереотипов сотрудников,
которые
способствуют
реализации
стратегических целей компании.
Основные
задачи
модели
компетенций:
оптимизация
затрат
и
повышение эффективности работы HRслужбы в области подбора и найма
персонала, его обучения и развития,
формирования
кадрового
резерва
и
карьерных перемещений.

2. Методологические основы создания модели компетенций для организации

Существует
два
методологических
подхода к созданию модели компетенций:
«от общего к частному» или «от частного к
общему».
В
первом
случае
модель
разрабатывается
исходя
из
ключевых
компетенций
компании
и
затем
«декомпозируется» на различные уровни
менеджмента и функционал сотрудников.
Во втором случае сначала описываются
базовые
компетенции
ключевых
сотрудников, а затем они «суммируются» в
общую модель компетенций организации.

Этапы построения модели компетенций по методу от «частного к общему»

10. 3. Принципы выбора кластерных групп для базовой модели компетенций организации

Кластер компетенций - это набор тесно
связанных между собой компетенций (обычно от трех
до пяти в одной связке).
При разработке модели компетенций организации
«от общего к частному» выделяют, как правило,
основные кластерные группы компетенций:
Корпоративные (общекорпоративные, ключевые)
компетенции – для всех сотрудников компании.
Управленческие (менеджерские) компетенции –
для всех руководителей компании.
Профессиональные (технические) компетенции
– для специалистов группы конкретных должностей
или функций.

11. Виды компетенций

12. Определение приоритетного перечня компетенций внутри кластерных групп

Кластер – это единица выделения
однотипных
компетенций
в
определенном
формате
(корпоративные, управленческие или
технические).
Формат – границы (рамки), в
которых рассматриваются требования
к
сотруднику
(знания,
умения,
деловые и личностные качества).

13. Форматно-кластерная модель компетенций

14. 4. Методы описания компетенций. Уровни развития компетенций, описание моделей поведенческих реакций

15.

Уровни
развития
компетенций
–
степень
проявления
сотрудником
конкретной компетенции.
Е
компетенция
не
развита
(неудовлетворительный
уровень,
развитие
обязательно, но затруднено).
D
компетенция
недостаточно
развита
(нормальный
уровень,
требуется
и
возможно
развитие).
С - базовый уровень, необходимый и достаточный
для специалиста.
В - сильный уровень развития компетенции
(требуется только для руководящего звена).
А - лидерский уровень развития компетенции
(требуется для высшего менеджмента).

16. Пример*

Компетенция
под
названием
«Планирование и организация» может
расшифровываться
так:
«Достигает
результатов
благодаря
детальному
планированию и организации работников и
ресурсов в соответствии с поставленными
целями
и
задачами
в
пределах
согласованных сроков».
Там,
где
содержание
компетенции
охватывает
один
список
критериев
поведения, этот подход работает очень
хорошо.

17. Пример*

Модель
компетенции
под
названием
«Влияние» может иметь 5 уровней.
На одном уровне влияние осуществляется
путем представления ясных аргументов и
фактов в поддержку конкретного продукта.
На другом уровне влияние включает
разработку и представление собственного
видения
своей
компании
и
влияния
компании
на
рынок
и
разные
профессиональные группы.

18.

Профиль компетенций - это
список
компетенций,
точное
определение уровня их проявления,
относящихся
к
определенной
должности.
Профиль
компетенций
определяет
не
только
то,
что
ожидается от сотрудников, но и то,
как им следует действовать.

19. Описание компетенции «Аналитическое мышление»

20. 5. Инструменты оценки компетенций

Оценка
подразумевает
наличие
критериев оценки (компетенции, KPI) и
шкалы оценки. Оценку персонала в бизнесе
принято делить на:
оценку компетенций (знаний, умений,
навыков,
ценностей,
личностных
особенностей);
оценку результативности (достижение
целей, бизнес-результатов, KPI).

21. 1. Методы анализа деятельности и формирования критериев оценки

анализ документов, регламентирующих работу
в должности;
наблюдение за деятельностью с привлечением
внешнего эксперта;
интервью как с исполнителем, так и с
руководителем;
экспертный опрос – анкетирование сведущих в
данной деятельности людей;
профессиографическое
тестирование
заполнение специализированных опросников;
анализ биографии – сочетание метода опроса
и анализа документов;
моделирование
–
способ
анализа
деятельности,
которую
невозможно
проанализировать в настоящее время в связи с
ее отсутствием.

22. 2. Методы, используемые при проведении оценки

психологические тесты;
групповые
и
индивидуальные
тренинговые упражнения и мозговые
штурмы, ориентированные на поиск и
принятие решений;
практические
(письменные
или
компьютерные задания);
исследование случаев (кейс-метод);
групповые дискуссии;
презентации;
интервью.

23. 3. Методы сбора данных и обработки информации

наблюдение;
анализ продуктов деятельности;
самооценка;
взаимооценка (оценка методом 180,
360 градусов).

24.

Количественные
методы
наиболее
объективны,
так
как
все
результаты
зафиксированы в числах (рейтинг, баллы).
Качественные (описательные) методы это методы, определяющие сотрудников без
применения
количественных
показателей
(матричный
метод
предполагает
сравнение
качеств конкретного человека с идеальными
характеристиками для занимаемой должности.
Комбинированные
методы
это
совокупность
описательных
методов
с
применением
количественных
аспектов,
например, метод «360 градусов» предполагает
оценку
сотрудника
со
всех
сторон
руководителями,
коллегами,
подчиненными,
клиентами и самооценку). В методе качественные
оценки участников усредняются количественно.

25. Самостоятельная работа:

1. Технология ассессмент-центр
2. Метод 360о
3. Деловые игры методы имитационного
моделирования
4. Что такое тренинг? Виды тренингов
5. Интервью по получению поведенческих
примеров
6. Метод экспертных групп
7. Метод прямого наблюдения

Этапы создания модели компетенций

При создании модели компетенций с нуля для конкретной организации необходимо пройти пять этапов.

Первый этап: формулировка стратегии и целей компании. Для этого проводят опрос главных лиц компании, ее собственников, топ-менеджеров, которые, как правило, и определяют стратегию, конкурентные преимущества и ключевые показатели деятельности компании;

Второй этап: выделение ключевых задач деятельности персонала компании, исходя из стратегии ее развития. Этап определения поведения сотрудников. Здесь важно понять, что может дать конкретный сотрудник остальным членам команды и организации в целом в рамках тех обязанностей, которыми он будет наделен, или которые уже выполняет. Здесь необходимо подключение сотрудников к разработке своих компетенций;

На третьем этапе необходимо определить непосредственно поведенческие реакции, которые должны появляться у сотрудников в ходе решения рабочих задач. Для этого нужно детально изучить и проанализировать деятельность лучших сотрудников, провести опросы сотрудников тех уровней, для которых создается модель. Могут быть также проведены исследования ожидаемых реакций персонала от клиентов;

Четвертый этап - один из самых сложных. На этом этапе нужно выделить из общей массы характеристики и сгруппировать выявленные индикаторы поведения в общие категории. Здесь не обойтись без интерпретаций, что может повлечь за собой субъективизм, который допускать нельзя;

На пятом этапе создается шкала оценки в каждом уровне компетенций: недопустимый (неприемлемое поведение работника), допустимый (минимальные требования, чтобы выполнять работу хорошо) и выдающийся (лучшее поведение).

Вывод: при создании модели компетенций нужно сформулировать стратегии и цели компании; выделить ключевые задачи деятельности персонала компании; определить непосредственно поведенческие реакции, которые должны появляться у сотрудников в ходе решения рабочих задач; и выделять из общей массы характеристики и группировать выявленные индикаторы поведения в общие категории.

Этапы разработки и формирования модели компетенции

Процесс разработки и формирования модели компетенций включает в себя следующие этапы:

Планирование проекта разработки модели компетенций

На данном этапе производится описание желаемого результата и областей его применения, сроков исполнения. Данный этап необходим для того, чтобы представить руководству и линейным менеджерам объективную информацию о предстоящем проекте, т.е. зачем разрабатывается модель компетенций, что предстоит для этого сделать, к каким последствиям это приведёт и т.д.

Реализация проекта

Целью данного этапа является собрать максимум информации о той работе, которую выполняют сотрудники, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обуславливают максимальный результат. Реализация проекта осуществляется в несколько шагов:

Формирование проектной группы - создание команды для сбора информации и анализа информации;

Выбор конкретного метода сбора и анализа информации (методы и их описание см. выше);

Сбор информации - главной целью данного шага является, во-первых, собрать примеры стандартов поведения, обеспечивающие эффективное исполнение работы, а во-вторых, определить те стандарты поведения, которые могут потребоваться для эффективного исполнения работы в будущем.

Подготовка информации для анализа - главной целью данного этапа является сбор всех данных для проекта модели компетенций, а также кодирование этой информации и оформление классификации стандартов поведения.

Анализ информации - здесь анализируется смысл и частота приведения поведенческих примеров, сравнение лучших и средних исполнителей проводится по этим же параметрам. Стоит отметить, что перед тем, как приступить к выполнению этого шага, необходимо разработать рабочую гипотезу или концепцию модели компетенций.

Проектирование модели компетенций - само создание и оформление модели компетенций. Здесь подбираются названия индивидуальным компетенциям, производится окончательная группировка, даются названия кластерам компетенций, устраняется дублирование в стандартах поведения, прорабатываются уровни модели компетенций и т.д.

Проверка валидности проекта компетенций - на данном этапе осуществляется контроль компетенций с целью оценки разработанной модели. Поверка валидности проекта компетенций позволяет выявить: во-первых, действительно ли сотрудники, которые демонстрируют компетенции, выполняют свою работу более эффективно, чем их коллеги, которые не демонстрируют компетенций? А во-вторых, признают ли сами сотрудники предлагаемые разработчиками компетенции инструментами, необходимыми для эффективного исполнения своих работ и ролей?

Проверка и завершение модели компетенций

На этапе проверки и завершения модели компетенций происходит регулировка модели, основанная на обратной связи, на шаге оценки валидности, а также включение в модель всей приемлемой и пригодной для компетенций информации (о направлении развития бизнеса, о предполагаемых изменениях, от которых будет зависеть исполнение персоналом своей работы, о новых принципах, ценностях и организации, о бизнес-планах, прогнозах, постановлениях и т.д.).

Запуск модели компетенций в работу.

После того, как модель "утверждена", её можно запускать в работу, однако стоит отметить, что запуск модели и её доступность для пользователей ещё не гарантирует эффективного применения модели. Применение требует, чтобы пользователей обучили интерпретации и использованию компетенций.

Вывод: сам процесс разработки и формирования модели компетенций состоит из планирования проекта разработки модели компетенций, реализации проекта, проверки и завершении модели компетенций и запуска модели компетенций в работу.

Модель компетенций - термин для обозначения полного набо­ра компетенций (с уровнями или без них) и индикаторов пове­дения. Модели могут содержать детальное описание стандар­тов поведения персонала конкретного отдела или стандарты действий, ведущих к достижению специальных целей, но мо­гут и включать основные стандарты поведения, разработан­ные для полного описания деловой структуры или деятельнос­ти, направленной на достижение комплекса разнообразных корпоративных целей. Набор деталей, входящих в описание модели компетенции, зависит от предполагаемого практичес­кого применения конкретной модели.

Число компетенций в моделях последних лет уменьшилось. Когда-то были распространены модели, включавшие в себя 30 и более разных стандартов; сейчас обычны модели, содержа­щие не более 20 компетенций, а иногда - всего лишь восемь. Многие пользователи считают набор компетенций из 8-ми-12-ти стандартов в одной модели оптимальным.

Но модели с большим набором компетенций все еще встре­чаются. Это происходит потому, что некоторые фирмы пытают­ся охватить всю информацию, необходимую на все случаи жиз­ни и для исполнения всех ролей, включая подробные описания задач и результатов деятельности и стандартов поведения со­трудников. Опыт последних лет показал, что наиболее эффек­тивна разработка общей модели компетенций - такой, какая дана в нашем Приложении , с указанием на то, как общую мо­дель использовать в практике.

Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить. Эксперты считают: в излишне подробной модели трудно выделить конкретные компетенции, так как различия между отдельными компетенциями в такой модели могут быть неуловимо малыми.

Эксперты в замешательстве

Главное финансовое управление разработало модель, которая вклю­чала огромный набор компетенций в разделах «Переговоры» и «Вли­яние». Во время оценки персонала наблюдатели Центра оценки зат­руднялись выделить стандарты поведения, необходимые испытуемому в такой, например, компетенции, как достижение целей при работе в команде. Какая способность нужна для работы в команде - умелое ведение переговоров или сильное влияние на окружающих?

Кроме того, документация может превратиться в очень толстый и неудобный фолиант. А объем документации обычно обратно про­порционален числу людей, изучающих эту документацию, то есть: чем больше страниц в книге, тем меньше у нее читателей.

Объем очень важен

Несколько лет назад одно государственное агентство разработало очень сложную модель компетенций. Модель содержала около 60-ти компетенций, и в каждой - пять уровней сложности. Кроме того, эта модель связывала стандарты поведения с задачами и результатами работы. Это означало, что каждая компетенция иллюстрировалась многими примерами (до семи), в которых рассматривались еще и разные уровни компетенции. Пользователи этой модели находили почти невозможным применять ее, и сам 200-страничный справочный документ не вызывал никакого доверия, которое бы возникало, если бы разработчики создали правильную модель.

Агентство, осознав ошибку, переработало модель: определило стан­дарты поведения, общие для всех ролей в этой организации. Новая модель включала в себя всего 12 компетенций. Даже разделение каждой компетенции по уровням вместилось в документ объемом всего в 12 страниц. Пользователи сочли новую модель соответству­ющей их нуждам, а идея возвращения к первоначальной модели никогда никого не привлекала.

Если все компетенции, включенные в модель, относятся ко всем видам деятельности компании или отдела, то такую модель часто называют «Основной моделью компетенций».

Основная модель не включает компетенции, устанавливаю­щие различия в деятельности рабочих групп, для которых эта модель предназначена. Основная модель компетенций состо­ит из компетенций, которые охватывают стандарты поведения,общие для всех видов деятельности, или только стандарты для особых видов работы в конкретной организации. Стандарты поведения, включенные в основную модель, являются действи­тельно общими, поэтому для приложения этих стандартов к конкретным видам деятельности нужно проделать дополни­тельную работу. Например: в Приложении есть компетенция «Принятие решений» (в кластере «РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ»). Стандарты поведения первого уровня этой компетенции:

Следует заранее установленным процедурам принятия ре­шений.

Собирает и использует всю информацию, необходимую для
принятия решений.

Регулярно пересматривает и согласовывает пределы при­нятия решений соответственно своей роли.

Делегирует решения другим, когда передача решения це­лесообразна.

Таковы общие стандарты поведения. Но если профессиональ­ные способности сотрудника оцениваются применительно к какой-то конкретной деятельности, то стандарты поведения представляются примерами именно этой деятельности. Для работника, обслуживающего постоянных клиентов, персональ­ные стандарты поведения могут быть такими:

Строго по стандартам выполняет процедуры обслуживания клиента.

Получает и использует информацию из базы данных по об­служиванию клиентов и из инструкций по процедурам ра­боты с заказчиками; при необходимости обращается к кол­легам при принятии решений.

Не принимает решений, превышающих полномочия, уста­новленные администрацией.

Модель компетенций

Виды компетенций

Для начала следует ввести понятие компетенций и модели компетенций. Компетенциями считают определенные характеристики человека, которые важны для выполнения определенной работы .

Выделяют три вида компетенций: корпоративные, управленческие и профессиональные.

Корпоративные компетенции должны применяться к любой должности конкретной компании, так как они следуют из ценностей организации. Корпоративные компетенции также часто связывают с корпоративной культурой компании. Такими компетенциями могут быть внимательность, позитивный настрой и другие, оптимальное их количество - 5-7 штук.

Управленческие компетенции обычно необходимы менеджерам для успешного достижения целей по бизнесу. Отметим, что управленческие компетенции разрабатываются для сотрудников, которые имеют персонал в функциональном и линейном подчинении. В пример управленческих компетенций можно привести умение работать с людьми и стратегическое видение.

Профессиональные компетенции разрабатываются для определенных должностей, например, менеджеры по подбору персонала, продавцы-консультанты или бухгалтеры. Следует отметить, что многие компании используют готовые модели профессиональных компетенций, тем не менее, каждая организация работает по своим правилам, поэтому менеджеры должны разработать модель компетенции для своей компании .

Разработка модели компетенций

Модель компетенций -- это набор характеристик, который позволяет сотруднику организации успешно выполнять функции, соответствующие его должности . Разработка модели компетенций состоит из нескольких этапов. Следует сказать, что обычно менеджер по персоналу разрабатывает модели компетенций не в одиночку, так как это очень трудоемко. Опытные работники и линейные менеджеры также должны быть включены в процесс разработки модели компетенций.

1 этап -- Планирование проекта. Целью данного этапа является осведомление линейных менеджеров и руководство о предстоящем проекте, его сроках и результатах.

2 этап -- Формирование проектной группы. Желательно привлечь линейных сотрудников в состав рабочей группы. Чувствуя свое участие в проекте, они не будут оказывать сопротивления нововведениям, и не будут воспринимать модель компетенции в качестве новой шкалы оценки их деятельности.

3 этап -- Проектирование модели компетенций. Во время данного этапа должно быть собрано максимальное количество информации о должности, а также выделены стандарты поведения, помогающие получить максимальный результат. Чем больше ролей и рабочих функций имеется в компании, тем большая выборка сотрудников потребуется. Рассмотрим наиболее эффективные методы сбора информации.

Проведение опросов сотрудников и их руководителей;

Наблюдение за деятельностью сотрудников (например, подходит для модели компетенций для продавцов-консультантов);

Интервьюирование работников и их руководителей (обычно интервью проводятся с сотрудниками, показывающими самый лучший результат, что в итоге позволит рассмотреть их стандарты поведения, что будет служить основой модели компетенций);

Рабочие группы (проводятся в случае наличия смежных отделов, где сотрудники могут охарактеризовать наиболее эффективное, с точки зрения финансовых или других результатов, поведение коллег);

Метод прямых атрибутов (нескольким ключевым менеджерам выдаются карточки с описанием готовых компетенций сотрудников, из которых они должны выбрать компетенции, соответствующие наиболее важным задачам организации).

4 этап -- Разработка уровней модели компетенций. Обычно выделяют от 3 до 5 уровней модели компетенций, так как чем больше уровней, тем сложнее использовать модель. Изначально следует выделить минимальный и максимальный уровень развития компетенции, затем включаются промежуточные уровни. В некоторых ситуациях включают отрицательные уровни, когда сотрудники предпринимают действия, обратные требуемым. Очень важно, чтобы уровни компетенций реально демонстрировались сотрудниками организации.

5 этап -- Формирование профилей компетенций под существующие должности. В результате данного этапа должны быть разработаны определенные модели компетенций под конкретные должности, существующие в компании. Затем должны быть разработаны профили, благодаря чему модели компетенций могут быть немного изменены по реально существующим условиям .

Выводы по главе 1

Таким образом, рассмотрев теоретические аспекты обучения персонала было выявлено, что обучение не только позволяет сотрудникам совершенствовать свои навыки и знания, но и компания получает от обучения определенную выгоду. Во-первых, уменьшается текучесть персонала, так как сотрудники становятся привержены к организации, повышается их мотивация к работе, а, следовательно, и эффективность. Во-вторых, повышается прибыль организации, так как одним из факторов, влияющих на экономические показатели деятельности организации, является человеческий фактор. Сотрудники более углубленно знают как теоретические, так и практические аспекты своей работы, применяют полученные знания на практике, в связи с чем их ключевые показатели эффективности увеличиваются. В-третьих, если организация является торговой, она приобретает лояльных клиентов, так как компания с высоким уровнем сервиса после проведения обучения имеет преимущества перед конкурентами.

Были выявлены основные виды обучения, благодаря которым сотрудники будут работать максимально эффективно. Чтобы сотрудники применяли полученные знания на практике, знания должны закрепляться практическим путем, тогда они станут навыками.

Были рассмотрены основные критерии эффективности программ обучения, выявлено, что наиболее применимой в настоящее время является четырехуровневая модель оценки Киркпатрика.

Также было дано определение модели компетенций и рассмотрены основные шаги построения эффективной модели компетенций.

Таким образом, на основе рассмотренных теоретических аспектов обучения персонала будет проведено исследование на примере торговой организации BNS Group of companies.

В любой компании трудятся люди определенного склада характера. Как сформировать необходимые черты нужного компании сотрудника?

Многие специалисты уходят во время испытательного срока, кого-то увольняет руководство. Требования к работникам одинаковые во всех отраслях – инициативность, гибкость, умение адаптироваться к смене обстановки.

Для поиска нужных кандидатов психологами создана модель компетенции – метод управления кадровыми ресурсами.

Проводя собеседование с кандидатами на вакансии, иногда сложно оценивать степень знаний специалистов. Бывает непросто выделить главные моменты в методах отбора кандидатов. Если получается найти хорошего специалиста, нет гарантии, что он приспособится к правилам работы в компании. Для обеспечения беспристрастного подбора, оценки, мотивации в организации применяют модели компетенций. Для этого нельзя жалеть времени и сил на разработку.

Компетенции – характеристики, помогающие получить отличные результаты в любой отрасли. Там объединены индивидуальные характеристики, навыки, мотивации. В разработку компетенций включаются важные условия для компаний необходимые на сегодняшнем этапе развития. Вариантов для планирования множество, и нельзя предугадать какой окажется правильный.

Определяют несколько видов:

Корпоративный – применяется для любых вакансий, сформирован из ценностей, стратегий, корпоративной этики компании;
управленческий – для успехов в достижении бизнес-целей, разработан в помощь руководителям всех отраслей;
профессиональный – применяется для должностей конкретной группы.

Модель, приносящая лучшие результаты планирует методы для всех степеней менеджмента и направленности: производства, продаж, финансов. Создают точное описание ожиданий от специалистов на должности. Собирается информация, анализируются проблемы в компании, продумываются риски.

Правила и принципы составления

Соблюдаются главные принципы для составления всех моделей компетенций:

1. Разрабатывать план привлекают сотрудников компании, которые в дальнейшем станут использовать эту модель.
2. Сотрудникам предоставляют всю существующую информацию о происходящем в данной компании.
3. Стремиться, чтобы шаблоны поведения, изображенные в принципах, подходили для всех пользователей и отвечали требованиям культуры компании, ее целям.

Следуют правилам для формирования эффективных моделей компетенций:

Отвечать этапу развития бизнеса, его формирования и целям, если произойдут модификации в компании, то модель корректируется;
описание будет ясным и понятным для каждого звена сотрудников;
не должно содержаться длинного списка требований, достаточно 10-15;
любая компетенция содержит норму поведения, по которой выявляются у сотрудников нужные качества;
при составлении процедуры управления — подбор, оценка, мотивация, они все будут взаимосвязаны, подведены под совместный закон.

Набор компетенций заключает в себе: планирование, координацию работы. Обеспечивает правильное понимание задач руководства и мотивации сотрудников. Важно уметь быстро адаптироваться к переменам, вовремя изменить методы работы и опробовать на практике.

Этапы построения модели

Несмотря на разнообразие технологий, выделяют основные этапы составления модели.
Когда компания принимает постановление разработать компетенции, главное понять цель которой придерживаться. От этого зависит разработка плана.

Рассмотрим каждый из этапов:

1. Передача и создание заказа от руководства компании. Уже на начальной стадии, надо выяснить какие ресурсы предоставит организация для помощи разработки. Насколько возможна работа с сотрудниками, как проинформирован персонал о планах руководства.

2. Постановка цели. Бывает что цели, преследуемые при планировании ясны на начальной стадии, но в конце они меняются из-за присоединения к разработке других людей. При этом важно чтобы участвующие в проекте в конце пришли к согласию и поняли конечную цель.

3. Планирование проекта. Определив срок и ресурсы, составляют план по сбору, анализу полученных данных, с их помощью построят модель, протестируют и запустят в работу. Заранее планируется, кого, когда и как привлекут к разработке проекта.

4. Выбираем команду, методы анализа. Назначают ответственных людей за сбор информации, это могут быть сотрудники компании или эксперты со стороны. Лучше если все будут работать вместе. К методам сбора относят: опросы, проведение совещаний, сбор пожеланий и мнений руководства.

5. Сбор информации для раскрытия шаблонов поведения. Источниками станут сотрудники, руководители, бизнес-план данной организации, мнения их партнеров.

6. Анализирование собранной информации, составление пробного проекта модели. На основании принятых сведений, комплектуют стандарты поведения, распределяют по категориям персонала.

7. Составление конечного варианта. Определяют образцы поведения, вырабатывают стандарты. Уровни составляются различной сложности, чтобы применить для сотрудников разных направлений.

8. Проверка и окончание. На этапе разработки проверяются компетенции, правильно отражают ли они стандарты выполнения работы, служат целям компании. Убеждаются что сотрудники, имеющие сведения работают эффективнее коллег. Проверив выполнение, осуществляют доработку, учитывая план развития бизнеса.

9. Запуск модели в бизнес по завершению работ, когда все утверждено. На данном этапе надо донести до сотрудников информацию, для чего проделана работа, почему разработана, для каких целей применят. Объяснить, какую поддержку они получат при использовании предоставленной модели.

После завершения проекта, требуется непрерывная работа по поддержке модели компетенций в действующем состоянии. Надо подумать, кого назначить за это ответственным и он будет сообщать об изменениях персоналу.

Многие фирмы пользуются этой последовательностью для составления модели. Все больше распространяется применение компетенций для правильного подбора персонала, это помогает менеджерам анализировать и оценивать выполнение работы.

Что важно – понять, не достижения персонала, а как они были сделаны.

1. Общие профессиональные и личностные качества, знания, умения, навыки.
2. Оценка специальных профессиональных знаний, умений и навыков.
3. Знание о компании и продукции (ассортименте).
4. Знание специфики отрасли.
5. Знания менеджмента качества и требований международных стандартов качества, касающихся взаимодействия с клиентами.